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本材料包含招商银行敏感商业信息，注意保密。未经许可，请勿引用 平衡计分卡与招商银行的战略管理实践 引言 平衡计分卡与战略管理 一、招行实施平衡计分卡的背景 二、招行实施平衡计分卡的历程 三、招行实施平衡计分卡的主要做法 四、实施过程中遇到的主要问题和解决方案 五、实施平衡计分卡的经验和体会 引言 平衡计分卡与战略管理 平衡计分卡是以战略为导向，通过财务、客户、流程、学习与成长四个层面的指标及其相互驱动的因果关系实现战略管理和绩效衡量的一套系统化的工具。 引言 平衡计分卡与战略管理 引言 平衡计分卡与战略管理 理论体系的核心可以概括为下面的等式： 突破性业绩＝描述战略　+　衡量战略　 +　 管理战略 　　　 　 （战略地图）（平衡计分卡）（战略中心型组织） 描述战略、衡量战略和管理战略是战略得以成功执行的三个要素。其中，平衡计分卡主要用于衡量战略，是描述价值是什么以及如何创造价值的连续统一体中的一环 引言 平衡计分卡与战略管理 平衡计分卡的精髓有三点： 一是战略性，平衡计分卡编制的起点是战略，因此与战略是紧密衔接的； 二是平衡性，平衡计分卡的指标是平衡的，包括财务与非财务的平衡，内部与外部的平衡，短期与长期的平衡，结果与动因的平衡； 三是协同性，平衡计分卡是个完整的体系，体系内部不同的平衡计分卡之间是相互协调、相互支撑的。 引言 平衡计分卡与战略管理 平衡计分卡的作用主要体现在三个方面 引言 平衡计分卡与战略管理 1、作为评价系统的平衡计分卡 VS 单纯财务评价 引言 平衡计分卡与战略管理 2、作为战略管理系统的平衡计分卡 引言 平衡计分卡与战略管理 3、作为沟通工具的平衡计分卡 一、招行实施平衡计分卡的背景 中国银行业改革力度空前 改革的外部动力来自于中国加入世贸组织时的承诺。到2006年底，中国银行业将向外资全面开放，中资银行将迅速面对强大的竞争对手。 中资银行，特别是国有银行几次注资后，改革全面提速，纷纷引进资本、人才和技术，实施海外上市计划，改善公司治理结构，争夺客户、产品、人才、品牌与管理优势。 银行业发展呈现新特征，从资本性、技术性两大脱媒，到信息化生存、资本化运作、综合化经营、国际化发展四大趋势，导致业务结构的变化。 从银监会加强对商业银行量化考核，到宏观调控、利率市场化和汇率改革，国内银行正经历前所未有的金融政策与市场规则的变化。 一、招商银行实施平衡计分卡的背景 招商银行战略转型要求迫切 我行在打造“百年招银”的道路上，需要在管理上与国际标准接轨，在经营上不断提高效益，在日益激烈的竞争中不断强化核心竞争优势。 战略转型，向零售倾斜，向中间业务倾斜、向低资本消耗业务倾斜。 结构调整，包括资产结构、负债结构、业务结构、收入结构、客户结构的一系列调整。 马蔚华行长提出颠覆性的“十变”。 一、招商银行实施平衡计分卡的背景 为了进一步明确全行的战略目标与措施，更好地向全体经营管理单位传导总行的战略意图，我行一直在寻找一套既能反映经营管理团队短期经营业绩，又能反映其长期发展趋势，引导其自觉跟随战略目标、追求卓越绩效的考核与管理办法。 当了解到了平衡计分卡这一既可以用于战略管理，又能够用于绩效管理的工具，我们即尝试在战略管理体系中引入平衡计分卡，并逐步将绩效管理向纵深推进。 三、招行实施平衡计分卡的历程 回顾 2003年我行开始研究团队绩效管理思路，通过充分的调研和分析，决定采用平衡计分卡这一战略管理与绩效考核工具。 2004年度初，制定《2004年度绩效管理方案》，第一次在文件中提出建立战略绩效管理体系，使用平衡计分卡。并开始组织总行部门制定平衡计分卡，建立以总行行长为领导的绩效管理委员会、执行小组和绩效管理联络员体系。 2004年5月，招商银行自行设计开发的绩效管理系统在一事通推出，总行部门的平衡计分卡实现上网查询，年度指标完成情况也随后录入供查询。 三、招商银行实施平衡计分卡的历程 回顾 2005年5月，《招商银行分支机构绩效考核办法》出台，明确了分行平衡计分卡制定与考核办法。 2006年初，总行对部门和分行按照新老考核办法4：6权重综合汇总评价，评出团队先进，并成为分行一把手奖金计算的依据。 2006年5月，出台《招商银行分支机构绩效考核办法（第二版）》，结合全行战略目标管理、资本管理、全面预算管理的改革