东瀛活力场：参悟阿米巴经营的真谛(王慧中).docxVIP

东瀛活力场：参悟阿米巴经营的真谛导言：根据有关方面的可靠消息，稻盛和夫先生将于2013年下半年来中国，并将在北京大学演讲。笔者是稻盛先生忠实的粉丝，获此消息心中异常喜悦。虽然日航已于2012年9月19日重新上市，稻盛先生也已功成身退，但稻盛哲学和阿米巴经营的研究和传播还将继续，稻盛先生将此作为人生使命，乐此不疲，后继者也一定会紧紧追随。笔者希望更多中国企业受益于此，象京瓷和KDDI那样，跻身世界优秀企业之林。受2008年世界金融危机影响，中国也出现了经济衰退，政府出台的4万亿经济刺激计划，受益者主要是国企，大量中小企业苦于无短期资金拆借，以及外贸订单狂减，造成大量生产加工型企业倒闭。一时“冬天来了！”的警言传遍业界。至2010年初，这波国际金融危机仍在蔓延并未见底，引发众多中国企业家的忧虑。此时东邻又传来世界第三、日本第一的日本航空公司申请破产保护的消息，这是日本自第二次世界大战结束以来最大的一宗非金融企业破产案，更加剧了寒冬的萧杀之气。此后日航的绝处逢生、转危为安已广为人知了：当时的日本首相鸠山由纪夫力邀是年78岁的稻盛和夫先生出山，挽救日航于倾倒，并成功地用一年时间扭亏为盈，两年半后重新上市，成为业界美谈。就像一派严冬景象中突然爆出春讯，受此鼓舞，一时群情振奋，中国企业界掀起一股稻盛和夫狂潮，稻盛先生的述作一时洛阳纸贵，大受追捧，仅“活法”一书就销了100多万册，央视“对话”节目前后四次邀请稻盛先生担任嘉宾（还不算杨澜和芮成钢的专题访谈），稻盛先生的演讲更是人满为患，一票难求。面对中国企业家如此的学习热情，稻盛先生发起成立了中国盛和塾，作为企业家们的学习平台，如今中国境内已有11个盛和塾的分塾，塾生超过1350人，而且都是企业一把手。行文至此，笔者要对稻盛和夫先生表示最深切的敬意，不仅是对他创造了两家世界500强企业、并成功挽救日航的丰功伟绩，而且是感恩他真心实意帮助中国企业前行的发心。盛和塾成立之时稻盛先生就明示：盛和塾只传播“稻盛哲学”，其中的深意值得我们好好体味。面对这样的宗旨，仍有那么多的企业家愿意静下心来，学习看似有点“虚”的经营哲学，这表明了中国企业家的成长和成熟，他们摒弃了急功近利的心态，开始考虑“究竟为什么办企业”和“如何从源头上解决办好企业”的问题，这是实在是值得高兴的进步。但是毋庸讳言，仍有相当大的一部分企业主是冲着“阿米巴经营”去的，而且仅仅是将其当做“扭亏为盈、降本增效”的工具，其意识中的“阿米巴经营”就是“划小经营单位、独立核算”，他们迫切想了解的是：“如何划分经营体、如何做内部定价、如何结算”。如果在这样的认识基础上盲目导入所谓的“阿米巴经营”，那将是一场灾难。稻盛先生在谈到日航扭亏时一再强调：“如果不导入阿米巴，成功会来得晚一些，但如果没有经营哲学，是一定不会成功的。”稻盛先生2010年2月1日接手日航，直到2011年4月才开始导入“阿米巴经营”。这1年另2个月，他都为日航导入阿米巴经营做了哪些准备呢？是不是有人好好研究过？借鉴“稻盛哲学和阿米巴经营”，构建“企业活力场理论体系”虽然笔者和合作伙伴们在提出“企业活力场理论体系”时尚不知道稻盛和夫先生，但在整个理论体系研发的过程中，随着对稻盛哲学和阿米巴经营的逐步了解，越来越觉得稻盛和夫体系博大精深，引发了我们很多思考，深化了对“企业活力场”体系构建的许多认识。打造企业活力场的主旨是：激发从高层团队至一线员工的层层活力，其间必然牵涉到如何“让一线员工参与经营、使每个员工都成为参与经营的主角”这样的话题。稻盛先生的“阿米巴经营”是极为成功的经典案例，稻盛哲学绝非仅仅是“做人何谓正确？”、“在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，推进人类和社会进步”这样的表述，京瓷和KDDI的成功实践为我们提供了深入研究的极好解析样板，也会使“打造企业活力场”的研究少走很多弯路。二、稻盛先生为什么不主张轻易导入“阿米巴经营”？1、“阿米巴经营”溯源稻盛先生多次强调自己是工科出身，原来并不懂管理，这并不是稻盛先生故作谦虚，事实是，在管理理论方面，原来的稻盛先生确实不象他在精密陶瓷领域那样精专。稻盛先生为他的经营模式起了个“阿米巴经营”的名，如果从管理理论上溯源，则要追溯到彼得.德鲁克的模拟分权制。作为管理学大师的彼得.德鲁克，在组织架构上提出了“联邦分权制（事业部制）”和“模拟分权制”。联邦分权制（或称事业部制），是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。 模拟分权制则是要模拟事业部制的独立经营、单独核算，