[从供应链的角度如何提升企业利润.docVIP

一、开篇的话 中国经济在30年高速增长的基础上，如何保持将来持续稳定的增长？ 从制造大国到制造强国，从经济大国到经济强国，我们如何跨越？ “资源红利”、“人口红利”的优势已不复存在，未来我们靠什么？ 经济结构转型，转变经济发展方式，增强创新能力，都是我们的必经之路。 本文以小见大，从企业供应链角度谈如何转变经济发展方式，向供应链管理要利润。 二、理论基础及思考 从社会经济发展的历史轨迹看，随着经济发展阶段的演变和经济环境的变革，在制造业，有三个大量提供利润的领域，即：三个利润源学说。 第一利润源，是资源领域，在经济发展的过程中，从比较廉价的原材料，到节约原材料消耗，到原材料的综合利用，乃至大量人工合成原材料资源从而获得高额利润；把这种节约材料成本的方式，习惯称之为“第一利润源”。当材料成本降低到一定程度以后，空间就不大了，这时候通过挖掘人工潜力、提高自动化程度等来提高工作效率，获得更大的利润空间，这种途径称为第二利润源。相对于“第一利润源”关注资源领域，“第二利润源”更关注的是人力领域。 随着市场竞争的日益激烈，当企业通过降低成本、提高效率达到一定限度不能再扩大利润的时候，便需要寻找新的利润增长点。早在1970年，日本早稻田大学西泽修教授在其著作《流通费用——不为人知的第三利润源泉》中，认为物流可以为企业提供大量直接或间接的利润，形成了“第三利润源”学说，随后在其他国家也逐渐流传开来。 西泽修教授谈的“第三利润源”，以及他提出的“物流成本冰山理论”，更多是从企业内外物流环节谈应该如何重视、控制、降低物流成本。在西泽修教授的理论基础上，我们不妨再深入的思考一步，不仅从物流环节，而且从整个供应链管理的角度，考虑企业应该如何降低成本，向供应链管理要利润。 三、抛出具体问题 本人是企业信息化领域的一个老兵，在为离散制造企业咨询服务的过程中，遇到过很多供应链问题，我把经常遇到影响企业利润的难点问题分了三类。第一类问题是：计划波动性大，导致企业内耗大、运营成本高，直接影响企业的盈利能力。销售计划波动大，导致采购计划不准确、生产波动大、库存短缺与积压并存、企业内部沟通成本高、交货不及时、客户满意度低、客户流失率高等问题。第二类问题是：库存成本高，企业挣的钱都为库存买了单。库存资金占用长期居高不下，导致企业销售的越多，库存资金占用越大，企业现金流越紧张。第三类问题是：采购与供应商管理战略意识不足，在这种无意识的形态下，悄无声息地不断影响着企业的盈利能力。采购部门整天围绕订单转，采购部门纯粹就是一个执行部门，整天忙的就是下单、催货、付款之类的事情。 而无太多经历考虑供应商选择、绩效评估、战略供应商协同等问题，甚至没有战略供应商管理的意识。 四、系统化解决方案 上述三类问题解决难度大，具有普遍性，且需要站在整个供应链，甚至整个企业角度系统化的去思考、去解决。在阐述具体问题解决方案前，先抛出一个观点，但愿能得到大家的认可。即：现在企业的组织架构，越来越倾向于由“服务于职能到服务于业务流程”的转变，强调跨职能部门之间的合作，强调部门职能服务于业务流程，强调业务流程服务于企业战略。这种转变，能让企业在处理跨部门的业务中更敏捷，更协同。后续三个问题的解决方案，也都是基于了“部门职能服务于业务流程”这个思想。 首先来看“计划波动性大“这个问题，如何系统化的解决。在提出解决方案之前还要先卖一下关子，还不得不先提一下“客户订单分离点（Customer Orde Decoupling Point,CODP）”这个概念，因为延迟制造中，客户在什么节点表达购买需求，决定了企业在什么节点才能得到准确的销售计划或销售订单。 在上图中，每个小三角便是客户订单分离点的位置，根据客户订单分离点把制造业分为了五种类型。针对不同的客户订单分离点的位置，企业采取不同的销售计划策略；当然，这里不否认有些制造企业同时存在多个的客户订单分离点的模式。对于RTO、ETO这两种模式，一般是找到了最终客户才组织生产，销售计划波动不大。销售计划波动性大的问题，多数存在于MTO、ATO、STO这三种方式中，严格意义上来说，采用这三种方式生产的企业，是按照销售预测与销售订单结合，共同形成企业的生产计划，然后再组织生产。加上复杂的分销体系、代理商体系、客户更迭快等因素，销售计划波动大的“牛鞭效应”就产生了，最后苦的就是生产企业。 好了，到此该说如何系统化的解决计划波动性大的问题了。 首先，在企业运营模式方面，在认清本企业CODP的基础上，通过减少分销层级、避免销售需求的“牛鞭”甩的太长，造成计划量与后续销售量差异太大；也可以规划区域性物流中心，降低仓库层级、减少分销商代理商仓库数量，从而摸清准确的中间环节库存。 其次，在企业组织架构上，不要仅仅按市场、销