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公司人力资源管理以东方航空缺陷分析单天培:著名人力资源管理专家！14年人力资源工作经验品牌课程:《“三位一体”TTT》“心理学专家+项目咨询师+企业内训师”的升级版TTT《全“心”沟通》 --应用心理学课程《顺“势”而为》-“组织与人才发展”解决方案《非HR经理的HR管理》《面试甄选技巧》--招聘甄选技能提升　公司人力资源管理是指企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。即：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。　1.公司人力资源管理问题由来　从2008年3月31日到4月1日，中国东方航空公司航云南分公司的21架客机先后即将到达目的地时返航，致使更多的客机无法正常起飞，1500名旅客被迫滞留机场，事发当时有关方面的解释是由于“天气原因”无法降落。此后有中央气象台首席播报员接受采访时明确反驳，3月31日和4月1日云南上空并没有影响飞机正常航行的云团和气流。在相同时间内除东航外的其他公司航班都正常运行。但东航官方坚称，集体返航是因为天气状况不佳。在中国民用航空局调查组介入后，东航终于承认：返航事件存在人为因素，共有11次人为返航。7月2日，东航公开并严肃处理了云南分公司“3.31”集体返航事件。返航事件是飞行员抗议不公平待遇不得已而采取的一种非常手段，整个事件反映了当前公司存在的管理问题。 　2.公司人力资源管理原因分析　东航出现飞行员集体返航事件，涉及企业内部与外部、行业历史与现实等多方面因素。对此，从不同的专业角度可以选择不同的分析模式。本文侧重于从东方航空公司人力资源管理存在的缺陷来对其原因进行简要分析。 　2.1公司人力资源管理利益分配机制存在缺陷　物质利益分配机制的公正性是实现员工激励的基本前提，是衡量公司人力资源管理水平的最基本指标，如果没有物质利益分配的公正，诸如员工的归属感和自我实现的成就感此类更高层级的管理目标更是无从谈起。然而，东航在这方面存在明显缺陷。 　在前期流传的中写道：“在同等工作强度下，海南翔鹏公司飞行员的待遇要高出我们一倍，东航武汉公司、江苏分公司飞行员的收入大家也有目共睹，再则，民航管理体制改革前原云南航空公司飞行员的待遇在当时均高于国内兄弟航空公司”。由此不难看出，在东航当前的利益分配机制下，云南分公司飞行员的相对满意度在大幅度降低，劳资矛盾也在逐渐尖锐化。 　另一方面，东航总部在航线经营上的战略也进一步加剧了云南分公司与总部之间的利益分配矛盾。比如，在东航新领导班子提出“东航立足上海航空枢纽港，打造高品质的国际航空公司”的战略目标指导下，“降低支线票价，支线向干线让利，重点抓更加盈利的北上广商务黄金干线和上海出发的国际航线”。在这一系列政策的导向下，形成了支线飞行小时费低于干线和国际航线飞行小时费的利益分配模式。但是总部却忽略了很重要的两个方面，一是云南的旅游地位使得东航云南分公司是东航西部各分公司中最盈利的公司之一，二是由于云南独特的地理、气候环境，加大了飞云南支线机场的难度。在劳动付出与利益所得比例失调的情况下，云南分公司内部的对利益分配机制的不满情绪进一步加剧。 　由此可见，东航内部的利益分配机制不公正、不合理，是导致此次返航事件的最根本原因之一。　2.2公司人力资源管理内部沟通机制存在缺陷　高效的内部沟通机制是企业员工之间，以及各部门、各层级之间沟通思想、交流信息的重要平台，是企业人力资源管理创新与发展的重要机制保障，也是增强企业内部向心力与凝聚力的重要途径之一。东航的内部沟通机制要达到上述目标还有待改进。 　2007年10月份，东航云南分公司飞行员曾酝酿“集体请假”，被分公司提前得知，将飞行员召集起来做思想工作，避免了那次变相罢飞，但当时飞行员反映的不合理问题并没有被上报和解决。这个事件从某种程度上反映了东航内部沟通机制上的障碍，同时也不难体现出公司人力资源部门等管理层对员工思想变化的关注力度不够，就更谈不上对此给予必要而有效的解决。 　同样，为了配合东航航线发展的整体战略，总部调集部分分公司飞行员到上海总部飞行，飞行员往往十天半月不能回家，而东航却没有对此给予任何形式的额外补偿。这一决定带来了云南分公司飞行员的严重不满，正如一位分公司机长所言：“不在自己的基地公司飞，对于飞行员来说等于是过着寄人篱下的生活，没有飞行员愿意”。 　当公司一旦缺乏有效沟通机制的保障，那么企业战略发展的整体进程必然会遭受来自个体或部门的阻力，种种事实表明，其最终将影响到企业的长远发展。此次返航事件正好说明东航内部沟通机制的