浙江杭州分公司经验分享解析.ppt

中国人寿交流简报 个险渠道条线管理 队伍建设 客户经营及基础管理等方面的先进经验 一是渠道考核体系的建立。 首先通过渠道考核指标的调整来对条线发展进行导向 : 加大人力占比权重；对规模期交、 10 年期交、短险三项指标，嵌套指标的独立考核；增设新人考核指标，新人健康险主险举绩。 其次，应对竞争方面增加了激励指标，超产奖、成长奖；竞争力上，量化竞争力优势比值，分类追踪。最后 ，强化绩效追踪和执行。 充分运用三大赛事促成绩效的提升：“开门四红”，即规模期交、 10 年期交、新增人力、主险举绩人力；“金鼎联赛”，以上半年为赛季，开展十年期和人力分五大赛区赛事；“国寿争霸赛”，以下半年为赛季。 二是全预算管理。 全预算是有成效的目标管理，有规划的活动安排，有核算的投入产出。即全程活动量的管理。全预算首先要通过全预算各层级报表管理做为目标和追踪依据。其次通过收入面谈和督导平台两个方面进行计划和实施。 全预算不仅仅适用于目标达成的过程管理，同时也可以做基于客户需求的全预算，即通过客户需求的科学分析，通过系列运作过程，达成产出预算。 三是客户经营。 浙江公司在客户经营方面搭建了有力支持平台：“四个客户基地”，在地域上形成了东西南北四个方位布局，兼顾了各地市需求。“特色服务活动”，即针对 VIP 客户建立了特别服务体系，如健康会所、健康体检、机场贵宾、国寿 E 生活等。“持续客户经营的费用投入”，如阳光计划、彩虹计划，其费用投入可持续长达三年及以上。在省级公司的网格化客户经营架构，各地市公司形成了常态化的客户经营体系，外勤的客户经营习惯，将持续有效新增活动落地。 四是三支队伍的培育。 主管队伍，强化制度经营，即辅导面谈、收入预警、考核预警；搭建主管荣誉平台，个险渠道发展论坛； 建立省、市、县、职场四级讲师体系，强化主管执行力；以专项方案奖励引导，如卓越区经理。精英队伍，着力打造三大梯队：顶尖 300、职业经理人、金牌经理人；新人队伍，强化推进人力育成的制式培训。 杭州分公司胡国林总经理、朱以玉副总经理围绕全预算、客户经营、育成三大主题在分公司层面的落地和细化进行了补充分享：全预算是一种思维模式的形成。为目标画成可行路径，进行过程管控和执行。过程一定强化公司管理层和外勤的面谈、激励，同时通过周平台例会制对达成情况进行检视，通过追踪，树立标杆，来学习和激励。客户经营即要做好持续有效新增，理念传递是公司经营必须达成的，而具体形式和灵感则是由伙伴创新的。互联网平台将成为客户经营的全新载体。育成是管理链条的形成。主管队伍，一定要推动业务经理、高级业务经理的转 为更进一步了解和学习浙江公司经验，解决我省个险发展中遇到的困惑，在分享式学习后，开展了问答式学习交流，具体问答如下： 1、如何让各级管理者向经营者角色转换？其关键点是要重视个险，有公司机制的导向。 2、如何看待目前总公司对新单费用的问题？对于目前新单费用的问题，我们在发展中应关注市场、队伍、效益。做到四个不低于，即不低于市场平均增幅、不低于全省平均增幅、不低  3、杭州分公司怎么从低谷走向今天，怎样进行人、财、 物和感情投入？ 关键是文化的引领作用，整个系统非常关注自己公司的排名，关注“能上能下”的考核机制。业务上的主要突破口是短险，从 2010 年的 0.8亿上升到今年的 2.4 亿，带动了整个业务的发展。 4、如何看待代资考取消后的爆发式增员的问题？这主要是一个认识的问题，关键在于，对于能够上量总是好现象。 5、怎样开展分公司层面客户经营？ 首先要统一认识，要加大客户经营的投入，这个投入一定是由公司的先行投入进行引导的，建立客户非功利的客户经营体系。其次客户服务一定要常态化。最后是客户经营一定要最终以职场经营为重点和落脚点。 6、如何提升大主管的自主经营能力？ 在大主管中引导“从做险商，到做大险商”的意愿，树立标杆，建立大团队主管的交流学习机制，通过日常微信群进行便捷交流学习，通过月例会进行团队管理经验探讨。 春秋战国时期，耕柱是一代宗师墨子的得意门生，不过他老是挨墨子的责骂。有一次，墨子又责备了耕柱，耕柱觉得自己真是非常委屈，因为在许多门生之中，大家都公认耕柱是最优秀的人，但又偏偏常遭到墨子指责，让他面子上过不去。一天，耕柱愤愤不平地问墨子:“老师，难道在这么多学生当中，我竟是如此的差劲，以致于要时常遭您老人家责骂吗？”墨子听后，毫不动火:“假设我现在要上太行山，依你看，我应该要用良马来拉车，还是用老牛来拖车？”耕柱回答说:“再笨的人也知道要用良马来拉车。”墨子又问:“那么为什么不用老牛呢？”耕柱回答说:“理由非常的简单，因为良马足以担负重任，值得驱遣。”