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医院绩效考核的实践和思考 医院绩效管理是一个完整的系统,它包括绩效考核、绩效评价。现代医院绩效考核的目的是指通过设计一套完善的、可行的、便于操作的绩效考核的方法来评定和测量医院员工的工作行为与工作效果。其目的主要是通过考核对科室和员工的工作质量、数量、效率、效益等进行科学的评估,为薪酬决策提供依据;通过绩效评价实现医院管理者与员工之间的有效沟通,发现和了解员工和科室的工作优势与工作缺陷,通过反馈、沟通,固化原有的优势,纠正工作中的偏差,提升科室和个人的工作能力,最终实现科室和医院的整体能力的提升。 1　以科室为单位进行绩效考核 1. 1　分类分层次制定考核指标 根据分类分层次的考核原则引入平衡计分卡理论分别制定了临床、医技、职能(后勤)科室的绩效考核方法。临床、医技科室从四个维度进行考核,临床科室财务指标占40% ,客户关系占20% ,内部流程占30% ,学习成长占10%;医技科室财务指标占40% ,客户关系占25% ,内部流程占25% ,学习成长占10%。根据科室特点及工作侧重点设计了临床科室13个关键指标,医技科室7个关键指标(见表1、表2) 。 职能(后勤)科室实行民主测评和分管领导根据岗位职责考核相结合的办法,分管领导对各职能部门岗位职责考核分占60% ,各临床和医技科室对职能部门的民主测评分占40% , 临床、医技科室民主测评分3 40% +分管领导考核分360% =职能(后勤)部门实际绩效分 1. 2　绩效工资(奖金)核算 临床科室绩效工资核算根据绩效方案中的规定,将收支结余与出院病人数量进行相应的系数计算,得出总的分值;以此分值为分母,与科室院科二级核算方案计算绩效工资(奖金)相除,计算出每一分值的绩效工资(奖金) ;将相应科室的分值与计算出的每一分值相乘便可得出该科室的绩效工资总额;将科室待分配绩效工资的40%预先提出,余下的60%与绩效考核中的非财务指标的考核分值相乘,得出非财务指标绩效工资;非财务指标绩效工资与财务指标绩效工资组成了临床科室本月绩效工资。 医技科室财务指标部分的绩效工资以院科二级核算方案(以考核工作量为主同时控制成本支出)计算的绩效工资为基数乘以40%即为财务指标绩效工资;另外按院科二级核算方案计算的绩效工资与非财务指标按医技考核方案得出的绩效考核分值相乘,便为该科室的非财务绩效工资;财务指标绩效工资与非财务绩效工资组成了医技科室本月的绩效工资总额。 科室将所得的绩效工资按照院部的要求进行二次量化考核,在科室内部的每个员工间进行分配。职能(后勤)部门院部根据不同的职能科室岗位工作任务制定不同的绩效工资标准,每个科室按照测评考核实际分值与标准绩效工资相乘后得出本月实际应得的绩效工资。 2　医院实行绩效考核的优点 2. 1　医院业务有了明显的发展 我院自实行绩效考核以来充分发挥员工积极性,业务发展较快,特别是2008年以来业务发展势头良好,床位数从2007年的280张扩张至2008年429张后还出现病人住院困难、床位周转紧张现象, 2008年全年出院病人数14 729 人次;门诊就诊病人增加明显, 2008年门急诊人次达325 218 人次; 2008年业务总收入1155亿元;业务收入每年以30%以上的速度递增,医院发展速度较快。 2. 2　医疗质量和科研水平有了显著的提高 甲级病历率、治愈率、好转率等反映医疗质量指标明显好转。2008年全院年度申报市科技奖项目1项,县科技进步奖6项,得奖5项,年度发表论文36篇,其中一级杂志2篇,二级杂志27篇,市级7篇幅,参加学术交流论文7篇,发表科普类文章27篇,医疗质量和科研水平有了显著的提高。 2. 3　医疗纠纷明显下降,员工成本意识和服务意识进一步增强 通过实施绩效工资,员工服务意识、质量意识和经济效益意识明显增强。近年来我院病人实际满意率均在90%以上,医疗纠纷逐年下降,社会满意度显著提高,成本观念越来越强。员工通过自身的努力,业绩与报酬实现统一,工作付出得到回报,自我价值也能得到体现,使每个员工的个体行为融入医院大坏境中去,产生富聚效应,更好地与医院的各项改革和建设相融合,一种“院荣我荣、院衰我耻”的良好风气已悄然形成。同时由于医疗质量好转及服务意识的增强,医疗纠纷(投诉)率明显下降。 医院：从实效出发建立绩效考核体系 从实效出发建立绩效考核体系? 近年来，医院分配制度改革的总体趋势是加强绩效考核，突出服务质量和职业道德，建立科学的激励机制。实施绩效考核是医院管理制度的一种创新，但目前仍缺少成熟的做法。我院在建立绩效分配体系过程中，采用以预算为导向，以平衡计分卡、海氏评价法、关键业绩指标法及行为锚定法为手段，使绩效考核分配充分考虑医疗质量、服务效率等多种因素，收到了一定的效果。? 科学确定医院计划绩效工资总量? 确定医院计划绩效工资总量，首先