啤酒企业中度营销利弊谈及其实施办法..docVIP

作者：南方略??宁立新 啤酒企业中度营销利弊谈及其实施办法 笔名：宁甯（原名-宁立新，MSN：NLXN196823@），中国品牌创意十大杰出人物，著名品牌实战专家，深圳市采纳国际品牌顾问机构资深营销顾问。 中度营销是相对于深度营销的一个提法，中度营销涉及的就是深度营销“深到哪里”的问题，即中度营销是指企业营销工作的重心下沉到纵向营销链（研发到消费的整个营销工作）的中部即可，实际上中度营销是对深度营销的一个矫正版。 中度营销之所以存在，是因为企业难以将营销工作的重心下移到市场的最深处，即使可以下沉到终端或消费者处，可以做到掌控终端、锁定消费者的目标，企业在营销费用和营销管理等等方面就会出现非常大的不经济性和低效率现象，这是非常不利于竞争和高速发展的，而且这与社会分工的大原则、大趋势也是相违背的。 另一方面就中国目前的市场环境而言，真正的深度营销是不现实的，而且即使在国外也没有哪个企业真正能做到“完全能掌控终端”，它们最大可能是掌控了自己开办或经营的专卖店或小铺而已，合计起来也就是一小部分终端。由此我们可以得出这样的结论，虽然营销工作的一部分（比如促销活动、公关活动和形象终端等）是有必要下移到终端和消费者处的，但深度营销作为整体营销工作来说是不可能下沉到营销工作的最底层-绝大部分终端和消费者的，因此深度营销就有一个明显的“度”的要求，即“深度营销有多深”才对企业、经销商、零售商和消费者而言是共赢的。就此笔者认为，中度营销就是一个比较好的办法。中度营销可以让企业进可取、退可守，营销工作的投入产出可以达到最大化。 那么，中度营销具体应该怎么做呢？ 我们可以通过一个案例来加以阐释和说明什么是中度营销以及怎样开展中度营销？ 这个案例十这样的： 中国中西部某家著名的啤酒公司，2003年在所在省份已经获得了55%的市场份额，实现了该公司啤酒产品梦寐以求的“无处不在”目标。但随着竞争的加剧，以及企业对市场管理的不到位，该公司的营销工作和市场表现等方面出现了“信息失灵、价格混乱、窜货严重、不促不销、应收账款庞大、经销商不思进取、坐销意识严重”等等问题，这种糟糕的局面极大地阻碍了该公司的进一步发展。 为此，该公司通过和营销策划公司的充分沟通和研究，最后制定了“建立适度的深度营销模式”，主要举措是“共享未来伙伴成长计划、划分片区、掌控一批；锁定终端、密集分销；逐步减少二批；坚决推行专销商制和现金结算制等制度”。 （一）推出“共享未来伙伴成长计划”。 “伙伴计划”的提出，旨在巩固和加强与各经销商成员之间的关系，将单纯的“交易关系”转变为长期战略合作伙伴关系。具体政策为：1、推行专销商制，使专销商的收入和盈利更加稳定，更加有保障，这样就能有效保护与公司共同成长的经销商；2、推行“专销商伙伴计划”。开办专销商商会，制定专销商辅导计划，推出专销商暗返（模糊返利）等政策，使专销商真正能够与公司建立起良好的伙伴关系，而不是松散型纯粹的利益关系；3、建立适度的深度分销模式。将深度分销的优良之处充分吸收，同时结合全省市场和公司自身的现状，以及考虑到投入产出等等问题，我们制定了独特的适度之深度营销模式。 （二）建立适度的深度分销模式，主要举措就是制定并贯彻执行了“划分片区、掌控一批；锁定终端、密集分销；逐步减少二批；坚决推行专销商制和现金结算制等制度”。 “划分区域”具体来说就是严格按照消费者消费区域特点、经销商的实力和意愿、二批的补充性作用以及终端的性质等因素作为考量指标，来划分一批和二批的经销区域，同时制定相应的制度，井井有条地严格分区域管理市场。 “取消二批，厂家掌控一批，一批掌控终端”实际上就是要求厂家对渠道的运作仅深入到渠道链的腰部，以掌控一批为主，并彻底铲除市场混乱的根源-二批这个环节，至于终端则由一批负责供货、服务和管理，这样厂家和经销商就能做到合理分工、各司其职，经销商愿意将自己所管辖的市场真正重视起来，尽最大努力去服务好其下的终端、管理好其下的终端，也就真正将划定的经销区域视为自己的领地，这样厂家也就能集中精力来做品牌、做产品、做服务了，这样双方的效率和效益都达到了最大化。经过2004年一年的运作，适度的深度分销制取的了非常好的效果，2004年初该公司在省会以及地区级大中城市（５个）的一批大约有485个，二批150个，而到2005年年初一批增加到628个，二批仅剩下不到20个了，专销数达到了510个，专销率达到了80%以上。至于一批掌控终端的工作，在2004年下半年制定并推动了《经销商终端管理指导意见》的贯彻落实，也取得了阶段性的成果，60%以上的经销商已经能够主动收集终端信息、主动为终端提供力所能及的服务、拜访终端的次数明显增多了，终端对乌苏啤酒的满意度得到了大幅提升。 另