国有企业管理变革中市场化管理机制的建立..docVIP

国有企业管理变革中市场化管理机制的建立 作者：咨询部 日期：2010-10-29 一、咨询背景 G公司由某大型国有集团IT部门发展而来，主要依托集团从事企业信息化综合服务，业务贯穿了信息化咨询、定制化产品开发、系统集成及后期运维服务的全过程，同时也面向外部市场提供服务。资产总额2100万，年销售收入1.2亿，具有国家系统集成贰级资质，也是国际某知名软件公司在国内的重要战略合作伙伴之一。 伴随着G公司的快速发展，一些问题逐步凸显。一方面，G公司迫切需要通过拓展外部市场获得更大发展；另一方面，延续自母公司的管理方式带有明显的国企特征，整个公司尚未形成市场化的经营思路和文化氛围。在企业信息化这样一个由技术人才为核心竞争力的行业里，G公司人力资源管理水平的相对落后影响了公司的战略转型，已经成为公司的长远发展亟待解决的瓶颈之一。 为此，G公司希望通过专业的第三方咨询机构，建立一套体现市场化经营导向的人力资源管理体系，对公司未来发展进行良好的支撑。其中，薪酬与绩效管理的变革作为核心问题被摆在了首要位置。二、调研分析 项目组对G公司的战略、组织结构以及人力资源管理体系等进行了全面的审视。结果显示，G公司立足母公司、同时积极对外扩张的发展战略在内部达成了普遍共识，但落实到具体的人力资源管理工作时，出现了较大的偏差。具体问题如下：1．未形成战略性人力资源管理 G公司人力资源部的主要角色还停留在传统的人事管理职能上，尚未形成战略性的人力资源管理，没有统一的人力资源规划，在短期内导致公司对关键岗位人才的需求不清晰，相应缺乏招聘、培养、选拨、激励等环节的明确标准；在长期将导致公司的发展难以为继。这样一个低水平的人力资源管理状况，使得公司的战略实施缺乏有效支持，仅在熟悉的地区及业务上保持有限的优势，难以在新的市场参与更高水平的竞争。2．职位管理基础不完善，缺乏统一规范G公司没有一套成型的职位管理制度：（1）缺乏职位等级和序列划分，造成了薪酬标准与职位晋升通道的单一，严重影响了员工的积极性；（2）任职资格条件等没有根据职位特点进行科学区分，造成“人岗不匹配”，既有闲置又有浪费，人力资源配置效率低下；（3）职责与权限划分不明确，造成工作中协调成本过高，人均产值较低。 3．平均主义式的薪酬管理 G公司的薪酬体系是以平均主义为主要特征的“职务工资制”而非面向市场的岗位薪酬制，没有突出对关键岗位人才的重视，保障有余，激励不足，无论对人才的吸引还是保留都没起到应有的作用。（1）薪酬水平定位缺乏客观依据，只考虑当地经济水平，未考虑行业特征，尤其对一些行业关键岗位类人才薪酬标准存在严重的低估，薪酬缺乏足够的外部竞争力；（2）薪酬标准与职位之间没有形成科学合理的对应关系，薪酬标准单一；（3）关键岗位薪酬标准没有与一般岗位拉开合理差距，挫伤关键人才的积极性；（4）薪酬结构中浮动部分标准单一，且比例过小，薪酬的激励作用非常有限；（5）薪酬体系对人的因素考虑不充分，不同资历、技能水平的员工薪酬标准差别不大，进一步强化了平均主义，形成了更大的内部不公平。 4．绩效管理流于形式 G公司现有绩效管理体系无论在形式还是内容上，都没有对公司战略发展形成真正意义上的支持，流于形式且产生了更大的负面效果。（1）指标体系不够系统，没有根据年度经营目标和战略工作安排进行合理推导和逐层分解，与公司目标的联系不够紧密；（2）定性指标多于定量指标，难以体现出各部门对公司目标实现所承担的实际责任；（3）考核方式以传统的360度考核为主，缺乏客观量化标准，人为因素过多；（4）仅以考核为中心，疏于过程管理，没有形成对绩效的持续改善的支持；（5）考核结果应用方式单一，仅与年终奖挂钩，且因比例太低而效果有限，没有对员工的职业生涯规划产生帮助。  在调研结果的基础上，项目组成员进行了深入的分析，认为：由于历史、文化等原因，G公司人力资源管理理念保留有计划经济时代的色彩，其体系和制度建设也还停留在相对初级的阶段。然而，G公司所处行业却具有典型的知识经济特征，强调高度市场化导向的经营理念和管理规范。因此，本次咨询项目，必须从公司战略发展规划出发，以完善职位管理为基础，以改革薪酬和绩效管理为核心，以培训为辅助，强化人力资源对战略发展的支持，逐步建立起更加市场化、更加符合G公司发展要求的人力资源管理体系。三、方案设计 调研分析结论得到了客户的高度认同，在此基础上，项目组形成了以下的技术路线：组织结构优化调整——职位管理体系完善——薪酬管理体系改革——绩效管理体系改革——培训与实施。1．组织结构优化调整 这一阶段，项目组根据G公司未来五年战略