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让平凡的人做出不平凡的事职场指南 我们一直有一个纠结，那就是组织到底是要平凡的人?还是要不平凡的人?如果要的是平凡的人，那还要什么招聘?招聘不就是尽量在选择优秀的人吗?如果要的是不平凡的人，那公司岂不成了超人的世界? 在《卓有成效的管理者》一书中，德鲁克对这一纠结的问题有着明确的回答。他说，组织最重要的一个特性，就是用人所长，而所谓用人所长，讲的并不完全是用某个人的所长，而是要建立起一种机制，去让ldquo;平凡的人做出不平凡的事rdquo;。他强调，如果公司要求的都是卓越的天才，那天下没有一家公司可以持续。 为什么德鲁克要这么说?第一，他是用客户价值作为标准来衡量人的优点与缺点的，也就是说，一个人的优点是什么?不是基于人对人的评价，而是基于客户价值标准。这就是德鲁克所说的，ldquo;卓有成效的管理者懂得这么一个道理：员工领取工资是因为他们创造了有效产出，而不是因为他们讨上司欢心(please)。rdquo; 第二，德鲁克讲的用人所长是基于制度设计的角度，而不是从个人才能的角度而言的。德鲁克强调，组织的效能是由组织本身创造的，而组织创造效能的方法只有一个，那就是每个人管理好自己去为客户创造价值。如何管理好自己?方法是三个，一，学会合作，二，学会在制度制约之下行动，第三，学会做最擅长的事，而尽量不要去做不擅长的事。 有了这两点，公司就建立起了一套客观的用人标准，建立起一套制度化流程化的工作体系。而这同时也就是人才招聘的标准，因为每个公司所提供的客户价值是不一样的，即使是同样的客户价值，侧重点与服务方式也有所不同，这就要求招聘的时候，要去寻找在这方面最擅长的员工。所以，招聘不但需要，而且很重要。 事实上，要真正理解德鲁克这一思想，可能我们要深入到西方基督教文化中的ldquo;原罪rdquo;思想。所谓ldquo;原罪rdquo;，讲的是每个人都必然会犯错，既然每个人都必然犯错，那么，组织如何建立在个人ldquo;原罪rdquo;本性之上?结论是基于ldquo;人性之恶rdquo;来建立行为的制约机制。这就是德鲁克所说的，我们可以在组织属性与组织管理的结构体系上下功夫，让组织绩效与个人长处相关，而让人的缺点与组织绩效无关。 有了这样一个入口，我们就不难理解德鲁克下面这番话，他说，卓有成效的管理者不相信这样的观点：ldquo;我不能放弃某人;没有他，公司便会陷入困境。rdquo;他们知道，如果某人ldquo;不可缺少rdquo;，那么大概只有三个原因： 其一，此人实际上并不是个称职的管理者，因为他只有在上司特殊放松的关照下，他所谓的才华才能在公司中发挥。 其二，此人的长处被误用来支撑一个软弱的上司，这个上司没有别人的支撑，自己就站不住。/转载请保留 其三，此人的长处被误用来掩盖某些严重问题的存在，这些问题因为此人的存在而被人为地掩盖了。 不管是哪种情况，这种ldquo;不可缺少的人rdquo;应该立即调走才好，否则，这种误用长处的做法将会毁掉此人。 由此我们也就懂了，为什么很多民营企业喜欢ldquo;超人rdquo;?这是因为这些ldquo;超人rdquo;可以用个人才能，来弥补公司的制度缺陷，组织缺陷与流程缺陷，公司的管理越缺乏规范化，超人的作用就越大。但问题是，这些ldquo;能人们rdquo;在公司越长，公司在制度与流程体系方面就倾向ldquo;人治rdquo;，可ldquo;能人们rdquo;总有一天要离开公司的，一旦他们离开，公司会如何? 更重要的是，与ldquo;超人rdquo;对应的是下属的依赖与平庸，既然凡事都有ldquo;超人rdquo;，碰到困难或冲突，总有超人能够摆平，整个体系依赖的就是ldquo;能人rdquo;，而不是共同认可的战略或方向，或者是客观的制度与流程，而这必然会导致下属的依赖。从另一方面讲，超人的存在让下属缺乏独挡一面的机会，下属的所长自然就发挥不出来，而这必然会导致下属的平庸。所以，在一家常常感叹缺乏人才的公司，往往是老板太强，或者重用能人，其它人没有机会成长，人才自然出不来。 我们常听到一句话，ldquo;先做人后做事rdquo;，这种典型的中国式用人方式，表面上歌颂ldquo;以人为本rdquo;，但用人问题上，一旦缺乏客观的客户价值标准，一旦缺乏共同认可的制度与流程，ldquo;做人rdquo;的标准是什么?或者说在ldquo;做人rdquo;问题上，领导的标准与员工标准发生冲突的时候，按谁的标准?要知道所谓ldquo;做人rdquo;本身，就是一种人对人的评价体系呀，可以 想象出来的结果是，最终胜利的标准大多是ldquo;领导标准rdquo;，这恐怕也是不少管理者很喜欢成天把ldquo;做人rdquo;放到嘴边的原因