第6章战略联盟分析.ppt

第6章 战略联盟 案例6.1 ADS公司 拷贝CD和磁带的公司 服务对象是唱片公司或象Wal-Mart、Circuit City这样的商店 保存原版磁带，顾客有需求时，拷贝合适的数量，并送到顾客手中 问题 唱片公司要求采取VMI方式 零售业者要求直送，这将提高费用 ADS的运输成本在增加 应该采取新的策略？什么策略？ 商业机会的实现 面临的问题 要求对变化的快速响应 运作复杂 资源缺乏 实现的方法 内部活动 并购 短线交易 战略联盟 战略联盟要考虑的因素 产品增值 例如改善上市时间、配送时间、降低成本 有利于进入市场 创造市场机会、产品之间的互补 改善运作 更有效地利用资源，降低成本、缩短制造周期 提高技术水平 战略增长 组织上的技能 提供互相学习的机会，伙伴迫使自己更了解自己，使之更具柔性 金融实力 核心能力 案例6.2 Walden Padder—虚拟公司 Walden Padder’ Workshop 公司只有一个人—它的创立者Paul Farrow 与Hardigg共同制造 由Allot设计 与零售商共享利益 核心能力 区别与竞争对手的能力 不因建立联盟而削弱 不能因此缩短与竞争对手的关键差距 不能与强大的资源投资画等号 十分难于掌握 案例6.3 IBM个人电脑 专业物流公司(3PL) 利用一个外部公司来执行企业全部或部分的物料管理和产品的配送功能 与传统的利用外部公司提供服务的区别 传统的方式仅提供单一特定的服务，例如卡车运输和仓库，或者是以交易为基础 3PL意味着长期的委托和往往是多样化的功能或者过程管理 3PL为所有规模的企业提供合作关系 但在大型企业非常流行 3PL的优点 专注在核心能力上 案例6.4：Ryder Dedicated Logistics和General Motor’ Saturn的伙伴关系 案例6.5：BP和Chevron Corp.与Altas Supply的伙伴关系 提供具有柔性的技术 3PL可以不断的改进其运筹技术 提供其他的柔性，例如地理位置的柔性 案例6.6： Ryder Dedicated Logistics和Simmons Company 案例6.7：SonicAir, UPS提供的服务 3PL的重要缺点 丧失了内部特定功能的控制权 这对outbound logistics尤其如此，3PL的员工可能与公司的顾客产生互动关系 如果物流是公司的一项主要能力就不能外包—例如Wal-Mart建立和管理自己的配送中心 假如确信物流活动有些是公司的主要能力，而有一部分不是—雇用3PL中需要的那一部分，而不是租他们 选择3PL要考虑的因素 了解自己的成本 选择3PL最基本的问题 3PL的顾客定位 3PL对需求的了解及适应性 可靠度 服务的柔性 3PL的专业化：能力是否满足 如Roadway Logistics具有LTL carriers 有资产和没有资产的3PL 前者具有规模、人力资源、顾客基础和适当的系统，但易流于官僚、作业时间长 后者可能具有柔性、费用低，但缺少资源 3PL执行中的问题 开始阶段(头6个月)最关键 必须清楚成功的关键 必须清楚需要什么服务，以及评价绩效的方法 双方都必须努力，以便成功实现 重要的一点：双方有利 沟通非常重要：双方之间，企业内部 其他问题 物流公司必须做到信息保密 对特定的绩效衡量取得一致意见 讨论特定转包商问题 签约之前考虑仲裁问题 对遗漏的合约进行谈判 零售商—供应商伙伴关系 信息的分享和运输系统 帮助供应商计划更有效 使供应商能彻底拥有存货直到零售商卖掉产品 快速反应：收到零售商的POS数据，用以决定相关活动—第一个利用这一系统的是Miliken(案例6.8) 连续补货策略：利用POS资料尽可能减少库存，并且库存水平根据情况动态变化 VMI(Vendor managed inventory)系统 供应商的决策决定每一种产品的库存水平 消除零售商特定订单的失策 典型例子是Wal-Mart与PG的联盟，改进了准时送货，增加周转率 其后好多公司成功仿效，案例6.9 RSP的必要条件 双方都要有先进的信息系统 电子信息交换 条码及其扫描系统 在线的库存控制、生产计划和生产控制系统 优秀的管理人员 相互信赖 不仅管理本身的库存，也管理零售商的库存 机密信息的提供 保证不会让竞争对手得利 RSP的库存所有权 库存所有权是RSP是否成功的关键 开始货品一运到，所有权就转移到零售商 现在VMI正变为托卖关系 供应商拥有所有权，直到卖出 对零售商有利—低库存成本 对供应商有时是没有选择的余地—Wal-Mart只是货品经过收银台 的扫描器时拥有所有权 供应商也有利—在多个零售商之间协调生产与运输，以减少整体成本 分别拥有所有权和保管权 案例6.11 RSP的执行问题 明确