I关于减轻瓶颈单位的办法.docVIP

关于提高瓶颈单位工作效率的建议 本公司的员工，特别是技术部、研发中心，都出现了工作量堆积，难以按时完成的现象。而他们的进度往往就决定了整个项目的进度，甚至公司规划的进度。 在人手在短时间内无法进行提升的前提下，我们希望通过一些改变来挖掘现有生产力的产能。 以技术部结构组为例，他们现在的主要任务是风电2MW，水冷系统，隔爆系统的SolidWorks结构图，但在工作过程中，他们会被一些事情所打断，进而影响该工作进度。 例如： 杨亮在画水冷图时，车间的工人打电话来，对母线的叠装不明白，需要他去指导安装，耗费时间为半天； 对新产品开发，水冷散热器、水循环系统、组件的外壳等的选型以及新的供货商的联系； 接电话，供应部确定不了的事项，会让供应商与技术人员直接联系； 工程中心临时做东西，一般都比较急，会立刻要求这边做，其他的主要工作就会被耽搁; 【杨亮隔爆磁阻电机母线重做，轴连接重做，直接影响低压穿越柜的进度，而低压穿越经过一个星期的制作后，工程中心说开会不做了】 【王皓在做水冷板，本来周三要出图，中间张辉要做电机支架，临时插进来，而冯维和杨亮出差，只能交由王皓来做，后来为赶周三进度，周末加班完成图样】 【杨亮对电容漏油的实验柜改母线，耗费了一周时间，使得向王和平发隔爆图纸的时间耽搁一周。】 ………………类似的事还有很多 也许，我们会说这些有一些是很简单的一些杂事，费不了多少时间，但我们真的知道这些琐事浪费了我们多少产能么？ 首先关于打断： 同样的起点跟目的地，公共汽车一定跑不过出租车。 同样的路况，同样的路径，同样的红绿灯，区别不用说，是在于公共汽车有很多站台需要停，上下乘客，那么到底差多少呢？一定比停车上人的总时间要长一些，但究竟会长多少呢？ 下面我们来算一下，公交汽车跟出租车，在除去红绿灯的相同停车、起车时间， 我们把公交汽车与出租车的匀速行驶的速度都设为40KM/h,从起步到匀速行驶都为40S，从匀速减速到停车都为25S，公交车每站平均停车时间为20S，公交车站间匀速行驶平均时间为50S，我们假设路径为本公司到市中心文化宫，算为15站。 那么，对公交车而言，从一站开始到下一站停车，用时为40+50+25+20=135S 每站行驶路程为40KM/h×（115+50/2）/3600=0.91KM 那么总路程为0.91KM×15=13.75KM 总共用时为135S×15-20S=2005S=33.4min 总停车时间为20S×（15-1）=280S=4.6min 对出租车而言所用时间为[13.75KM-40KM/h×（40+20）S/3600]/40=0.327h=19.62min 出租车比公交车节省了13.78min 而公交车总的停车时间仅为4.6min，也就是说，在停顿这个过程中，最浪费时间的其实是起步跟减速停车，这个时间是停车时间的1,9倍。 也就是说，停顿一次所浪费的时间，是上车时间的3倍！ 对人而言，人的专注工作状态相当于汽车的匀速行驶。我们公司本来就是坐绞车电控的，我们绝对的希望绞车在运行过程中，尽可能多的在匀速部门运行。 我们知道汽车是机器，每一次的起步、停车时间都是固定的，也都相对来说较快，但对血肉之躯的人来说，从一个打断回复到主要工作上来，并集中注意力，时间就长的多了。 一位管理大师在为一家公司做管理咨询的时候，利用摄像头记录了办公室的一些现象。一位管理人员拿着一份报表，面容严肃的走向其中一名员工，低声训斥其工作不够认真，然后转身离去，摄像头记录到有70%的员工因为此举动而转向那个矛盾冲突点，甚至有的员工从自己的位置上站起来观看这次冲突。 接着，摄像头的记录让公司主管大吃一惊。他们平日根据这些文员的打字效率来计算该员工的工作效率，100%效率工作的员工1分钟打字速度为160个，但这次小小的波澜之后，尽管员工在2分钟内就都开始工作了，但是打字的速度却降为100个/分钟，约30分钟后，才提升到160个/分钟，甚至有人直到2个小时之后才回复到正常水平，而此时离中间休息时间不远了。 在这里引入一个叫做“流”的概念。 “当人们全身心地关注于某项活动时，他们不会意识到外界的干扰。这种状态称为“流”。—由Mihaly? Csikszetmihalyi 首创的概念，是芝加哥大学心理学教授及《流：最佳体验的心理学》的作者。当我们在全神贯注的做某一件事时，你会经常忘记时间的流逝，不管是在什么样吵杂的环境下周围的变化都跟你无关，就比如写作、设计、开发的时候，在这种状态下，人们的工作效率是最高的。相反，如果你的这种状态经常被打断，要恢复原来的状态去重新思考就变得相当的困难，很容易忽略或忘记之前一些灵感、细节。 如工程师、，应该尽量避免其他琐碎的事务。如，，但是否要即时处理？·施瓦布把伯利恒钢铁公司改造成世界上最大的钢铁独立生产商。他