中国汽车企业海外并购反思-搜狐汽车..docxVIP

中国汽车企业海外并购反思:需练好基本功一．中国汽车企业海外并购步履蹒跚　　中国汽车企业海外并购大致起步于2003年。当时在新一轮全球产业格局变动和国内汽车行业竞争升级的推动下，中国汽车企业经历了一段海外并购的活跃期，出现了几宗交易金额较大且影响较深的并购事件，其中包括2004年上汽集团耗资5亿美元收购韩国双龙汽车公司49%股份以及2005年南汽集团出资5300万英镑收购英国罗孚汽车公司及其发动机子公司，在此之后，中国汽车行业的海外并购活动并没有得到加速，直到2010年，吉利成功以18亿美元收购沃尔沃汽车。2006至2008年间，中国汽车企业主要海外兼并收购项目数仅为7宗，只占中国汽车企业各种海外投资总数的19%（图1-1）与之形成鲜明对比的是，印度汽车企业同期完成的海外并购交易约有26宗。　　图1-1：中国汽车企业海外投资项目构成 — 2006-2008　　（项目宗数100%=37）　　我们的研究显示，当前中国汽车企业高层管理人员和行业专家在合资/战略联盟、直接建厂及并购三种海外投资方式之间选择时，更偏好前两者；而绝大多数印度受访汽车企业认为兼并收购已是其主要的海外投资方式。　　回顾中国汽车企业已经完成的海外并购交易，我们发现除少数几家零部件企业的海外并购较显成效外，尚无完全可以称之为成功的案例。我们认为中国汽车企业目前海外并购的困境主要由四大弊端造成的：　　1） 缺乏明确的整体战略规划　　2） 缺乏对被收购企业的潜在风险及并购后的整合挑战的认识　　3） 缺乏前瞻性的资源储备　　4） 缺乏对收购后所需追加投资的准备　　我们的研究显示，中国汽车企业的海外并购总体而言缺乏事先明确的战略规划，多数受访者认为中国汽车企业去海外并购是因为行业整合中出现了并购机会。在此大环境下，中国汽车企业的海外并购多数属于被动的行为而不是出于企业战略发展的考量，很多汽车企业海外并购的目的不明确——要市场？要技术？要资产？要国外知名品牌？还是其他？——最终变成了为并购而并购的结果。例如：南汽集团仓促收购英国罗孚后，由于收购资产中一些相关品牌、车型及动力总成的知识产权已分属本田、宝马、上汽等多家汽车企业，无法直接利用收购资产进行产品开发，面临须先向其他企业购买相关的知识产权或考虑合资建厂的尴尬局面。　　其次，中国企业海外兼并收购时往往过于关注交易价格，而对被收购企业的潜在风险及并购后的整合挑战缺乏认识。就像80和90年代的日韩汽车企业一样，中国汽车企业过分注重并购成功与否，而对并购以后的战略整合考虑甚少。近年来，虽然越来越多的中国汽车企业意识到了部分风险，在海外并购前会就被收购企业进行详尽的财务尽职研究，然而对商业和运营尽职调查的重要性依然缺乏认识，忽略了对来自于当地政府、政策法规、劳工组织、供应商、客户结构、文化等潜在风险充分认识和评估。此外，海外并购后的整合是中国企业最陌生也是最头疼的一大难题。中外方在管理理念和方式上的差异，双方文化及价值观的不同及被收购企业普遍存在的抵触情绪等因素都对海外并购整合的成败起着决定性作用。科尔尼的研究显示，海外收购的关键成功因素不在于收购的过程，最重要的是选择合适的收购对象及并购后的整合 （图1-2）。　　图1-2：海外并购的关键成功因素　　另外，中国汽车企业在海外并购的资源储备，特别是人力资源的储备严重不足。中国汽车行业整体缺乏能够掌控大型并购项目的人才，包括项目管理、前期调研、谈判、整合规划及整合实施等。然而我们的调查结果显示，大多数中国汽车企业还没有意识到人才缺乏是主要的并购瓶颈问题之一，而是把缺乏海外并购经验和缺乏资金视为最主要的两大制约因素。　　最后，许多被收购的海外汽车企业面临着财务危机，因此需要大量的追加投资来重新整合其运营。同时过分的强调并购后的协同效应，技术转让，进入新市场的收益等往往导致被收购公司的运营迅速恶化。因此收购方在收购之前需要考虑“如何在收购之后进行运营重组”, “如何改进其现金流“， 及”如何获取额外的资金支持“。　　二．中国汽车企业海外并购需从战略上正确定位，从战术上精心准备　　我们认为，中国汽车企业在海外并购时，应在战略上给予足够的重视，选择适合企业情况的并购方法，并且配以合理的战术，方能夺取胜利。　　企业首先要明确其海外并购战略与企业整体的愿景和发展目标一致，充分理解海外并购是企业长期发展战略中的重要一环。从具体的战略选择看，我们建议欠缺兼并收购经验的中国汽车企业不能贪求并购国外的大型企业，而应采用“珍珠项链”式的海外并购，即优先选择规模较小但符合自己要求的优质对象，采取多次、小金额进行收购，稳步进行整合。“珍珠项链”式的并购如果实施得当，能够在有效控制风险的基础上，取长补短，逐步建立和强化企业的竞争优势，同时能够培养企业自身操作并购的经验和能力，避免并购后过多的追加投资　　中国汽车