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物流沙龙 刘宝红的微博及物流沙龙中的下载_图文 导读：就爱阅读网友为您分享以下“刘宝红的微博及物流沙龙中的下载_图文”的资讯，希望对您有所帮助，感谢您对92的支持! 的问题与IBM上世纪九十年代的差不多，采购得首先完成战略转变，由谁来完成、如何完成这一转变还得拭目以待。 对一些雄心勃勃的“空降兵”来说，大错特错就是全盘带来自己的老部下，而忽视了从公司内部挖掘人才。没有足够的行业、公司和产品知识、经验，就很难“软着陆”，得到别的部门的认可。这些人就变成了当年共产国际派来领导中国革命的李德。美国的克拉克公司没犯这样的错误。他们请来“空降兵”做首席采购官，这位老总带来了些外来的佼佼者，但更多的是从公司生产部门等招募老员工。 外来者带来了采购方面的先进做法，内部员工带来本公司、本行业的经验。两者结合，效果更好。就我曾供职的硅谷公司来说，当年新的首席采购官来自飞机制造行业，对半导体制造设备行业不熟悉，与产品设计部门打交道就比较困难。于是他就从产品部门招来一位资深总监。该总监带来设计部门的人脉、知识和经验，对两个部门的沟通、协调帮助很大，提高了采购部门在设计部门心目中的地位。几年过去了，人事变动频频，原来的首席采购官走了，他的继任也换了三个，他雇的很多人也离职了，唯独这位资深总监稳如磐石，备受尊敬，在2011年成为整个部门的负责人，晋升为公司副总裁，负责的采购额从几亿美金到20亿左右，采购和供应链部门的规模也基本上翻了一倍。 另外，选定“空降兵”的时候，要注意把公司成功与个人成功分开来。举个例子。霍尼韦尔一度号称“小GE”，当时从CEO到基层，有很多人来自GE。Larry Bosidy作为韦尔奇时代GE的第二把手，成了霍尼韦尔的CEO后，挺成功，属于既有公司成功（在GE），又有个人成功的“空降兵”，能把他在GE的成功转化为霍尼韦尔的成功。但是，也有很多人只是头上顶着在GE成功的光环，而实际上跟GE的成功没多大关系，也没法把GE的成功转化为别的公司的成功。所以，选定“空降兵”的时候，一定要仔细权衡，哪些是公司成功，哪些是个人成功，这“空降兵”有多少知识、技巧和能力能带到并融入新公司。 “空降兵”风险大，但新瓶装旧酒、换汤不换药的做法也注定很难成功。2006年前后，我曾经到一个美国煤炭公司应聘。这公司在匹兹堡，几十亿美金的年收入，近万号人，也比较稳定。公司的员工大都从出校门就待在该公司，拥有二三十年的工龄的人比比皆是。人都是很和善的人，但除了煤炭，说起采购与供应链管理的新发展，如同天书。然而公司又处在转型阶段，供应市场动荡异常，整个采购管理部门束手无策。公司铁心变革采购部门。但是，从主管采购的副总裁到总监，中高级职位都是在公司干过几十年的人，对别的行业的先进做法知之甚少。他们想通过基层换血，即更换基层的供应经理、分析员等来实现战略转变，实在是缘木求鱼。象这样大的公司，采购额在十几亿美金，不从上层动刀，或者至少也得换几个总监级别的人物，否则要完成战略转变，几乎不可能。 这也是很多本土企业面临的问题，我归纳为“三无”管理层：没有系统学过，比如在大学里作为专业来学习，或者经过系统的职业认证；没有系统地做过，比如在建制完整、流程和系统完善的大公司做过；没有总结提高过，现在却成了管理层，甚至部门的负责人，需要指导员工怎么做。有些大型国企、央企在采购的集中化过程中困难重重，全公司范围的采购系统、流程和规章制度很难建立，一个原因就是公司层面的“三无”管理人员：总部的很多人没有学过采购，也没有真正在一线做过采购，现在要建立系统、流程和规章制度，告诉那些一线的分公司员工如何做采购，你就知道问题在哪里了。 自己的员工没经验，有些企业又不愿借助外脑，请专业的咨询公司和专家来帮忙，就自己摸索，在不断试错中磕磕绊绊地往前走，学费之高，恐怕比请十次外脑都要高。有一次我拜访一个大公司，1700多亿的资产