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大型企业集团综合计划和统计指标体系研究“凡事预则立，不预则废”。计划是现代企业管理四大职能（计划、组织、领导和控制）之首，其重要性不言而喻。随着我国电力工业的快速发展和电力体制改革的不断推进，集团公司已经由单一的发电企业逐步转变为以发电为主、煤炭、科技环保、物流、金融等多产业协同发展的综合性企业集团。在此形势下，如何更为科学有效的开展集团公司的综合计划和统计指标体系管理，是关系到集团公司未来健康可持续发展的重大课题。本报告基于集团公司综合计划和统计指标体系管理工作面临的问题，通过调研、分析国内相关行业大型企业集团的管理模式与先进经验，为集团公司综合计划管理与指标体系优化提供了建议措施。一、集团公司综合计划与指标体系管理面临的问题（一）综合计划管理效率有待提高现有综合计划实行年度计划、季度分解、全程跟踪的计划管理模式，计划部每月均要进行集团公司系统各单位计划指标的制定、下达、统计、分析和跟踪，涉及部门及人员庞大，工作量大且管理效率不高，特别是月度计划指标的制定与下达，由于市场等客观因素瞬息万变，使得月度计划指标难以保证时效性和合理性。（二）二级分子公司作为指标管理主体的模式有待落实尽管现有集团公司系统综合计划实行各单位职能部门分工负责，二级分子公司为基础，计划部门统一归口管理的模式，但是计划指标的考核主体却是三级单位，未能充分调动二级分子公司的积极性，其计划部门人员与能力严重不足，不能满足综合计划以二级分子公司为管理主体的需求，也不符合集团公司“三级管理，省为实体”的管控思路。（三）综合计划与预算的协调性有待加强？？？（四）综合计划指标体系与考核有待优化现有综合计划指标体系经过修订后已经全面涵盖了集团公司经营范围内的各个产业的发展与生产经营活动，但考核性指标过多，考核标准不够客观，不能起到有效引导下级单位开展发展与生产经营活动的效果。基于集团公司综合计划与统计指标体系管理工作中存在的以上问题，计划部牵头对华能、大唐、华润电力、中铝股份等国内相关行业的先进企业集团进行了调研和学习，了解其综合计划和指标体系的管控模式。二、大型企业集团综合计划管理策略（一）企业集团综合计划的重要性企业集团是现代企业发展到高级阶段的一种组织模式，是具有紧密联系的若干独立法人所组成的企业群体组织，是具有内在技术经济联系的企业或企业群体在共同利益的基础上，由多元成份通过治理结构设置、人事管理、经营计划、财务管控等多重纽带组成的稳定的多功能经济组织。企业集团具有多级法人联合体、组织机构跨层次、资本纽带与管理契约纽带、多元化经营与跨地域性、目标与资金运动的多层级性、投资渠道的广泛性等特点。与单一法人企业相比，企业集团具有资源与信息共享、资金内部统筹与流通、资本放大、协同发展等独特优势，而这些独特优势必须通过集团的统一管控才能真正的发挥出来，从而实现企业集团运作的独特价值。综合计划是企业集团核心事务统一管控的集中体现，其编制、调整、监督与实现的过程也正是企业集团整合资源、统筹决策、过程控制、绩效获取等主要功能的具体体现。综合计划以集团的发展战略为指导，汇总和衔接集团内多产业多专业的计划内容，既是集团中长期发展战略规划细化的实施文件，又是集团年度投资与生产经营活动的指导性文件。综合计划一方面明确了集团内各个成员行动的方向和方式，从而成为协调集团内成员各方面行动的有利工具，也为各层管理人员的日常工作提供了最基本的依据，另一方面综合计划的编制、决策、调整等过程迫使各级主管人员花时间和精力去思考现实与未来的各种情况，促进了沟通、思考、预测等行为，从而有效的促使企业去不断改善运行效率。因此，如何构建科学、完善、高效的综合计划管理体系，以计划为核心，实施企业集团科学统一的管控，最大程度发挥企业集团的独特优势，体现企业集团的最大价值，是关系到企业集团能否健康可持续发展的重大现实问题。（二）企业集团综合计划的管理策略1.准确定位、合理分工，建立与集团管控模式相适应的综合计划分级管理体系综合计划的管理方式应与集团的整体管控体系相吻合，二者相得益彰，才能充分利用资源，调动各方积极性，更大的发挥综合计划的作用，确保计划目标的实现。从当前现代企业集团的发展趋势来看，企业集团一般会根据不同的发展阶段和集团自身的特点确立集团公司即母公司和分/子公司的功能定位，通过母公司与分/子公司之间的合理分工，实施分级管理。财务管控战略管控经营管控核心功能财务/资产集团规划监控/投资管理收购兼并总部组织机构管理财务/资产集团规划监控/投资管理收购兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理总部组织机构管理财务/资产集团规划监控/投资管理收购兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理人事管理研究开发采购/物流生产/销售总部组织机构管理分权集权与分权结合集权重要功能图1 现代企业集团管控模式根据分权程度的不同，现