I大庆分行经营模式框架草案前半部分130728.docVIP

大庆分行营业部 经营管理模式框架草案 根据昆仑银行的业务发展阶段，在3至5年内，对营业部进行定位，随着发展的变化将进行相应调整，避免脱离实际市场情况，先搭架构，再去找市场的情况发生。本草案把大庆分行营业部定位在依托分行，与分行相对独立进行经营管理，成为分行运行中的有机组成部分，在一定程度上，尤其在窗口业务中代表分行走在营销前沿，同时履行部分分行管理职能，在专项业务发展与探索期起到引领作用。 一、目的和原则 （一）打造出昆仑银行的服务窗口典范，要与同业争峰，造创品牌银行的亮点。 （二）面向市场，突出优势，发挥优势的引导作用，强化营销，管理随着业务共同成长。 （三）建立起成本效益中心，相对独立经营。 （四）经营中做到在点有面有深度，横向到边，纵向到底，点面结合，能够代表分行履行首问负责制度，切实解决银行面向客户营业中遇到的实际问题。 （五）承担起分行的服务职能，突出责权对等，有效缓解窗口服务与客户需求之间的矛盾。 （六）根据实际需求，合理确定岗位职责，将考核与激励机制有效结合起来，创造宽松工作环境，调动积极性，避免人力资源浪费现象发生。 二、建设方案 （一）职能定位 依托分行，与分行相辅相承，代表分行向客户提供服务，要做到服务专业化水平一流，与分行资源共享，相对独立经营。 营业部的客户资源主要来自三个方面，一是分行作为银行的有机组成部分，尤其是高级管理层，中级管理层，必定形成相当数量的营销资源，请入客户资源后，后续的营销工作，应当由营业部来完成。营销的成功与否应该是上下有机联动的结果，而并非专职营销人员或简单的柜面营销能够完成的。作为昆仑银行在着独特的产融结合背景，其也存在独特的客户资源，需要维护与挖掘。二是营业部自身资源，深入市场，广泛营销，赢得的客户资源。三是市场自然需求形成的资源。客户的消费习惯是，无论我要办理什么类型的银行业务，首先要咨询的是营业部门。任务银行的品牌优势都要自然流向营业部门。 针对以上资源，营业部首先要完成的任务就是服务，如何有效提供专业化的服务将是营业部门的首要职责。向客户提供专业化的服务，解决市场需求问题，吸引客户，是我们扩大营销的基础与保证。 我们提供什么服务，既取决于客户的需求，也取决于我们的产品。客户有需求，我们要积累与反馈信息研发产品，这不是营业部独立可以完成的工作，但也不能完全脱离营业部门。营业部门更直接的工作是，就现有产品如何为客户提供更好的服务。我行现有的可以向客户提供的银行产品主要有储蓄产品、电子银行业务（包括电子渠道的拓展与营销）、企业结算业务（包括资金管理行业务）、对公对私等各种类贷款业务、银行借记卡业务、票据业务、代售理财业务、代发工资业务，保险推介业务。 营业部的职能定位就应围绕主导产品的推介与服务，业务量的多少状况，随着发展的变化，做到有所为，有所不为。以昆仑银行专业化水平最高的姿态向客户提供服务。 大庆分行目前面临的状态是营业部的专营职能与对内服务职能未分离，同时又未定位出专业化服务的职能，而是采取支行经营兼做内部服务的运行模式，存在岗位职责与考核目标相冲突，内外业务量交融业绩考核无法划分的冲突，兼职兼岗与专业化服务程度不高的冲突，营销人员业绩考评与兼职服务相冲突的现象。以上情况使得营业部专业化服务未突出，营销人员作用发挥不明显。 针对大庆分行营业部的实际情况，截至6月末，营业部各项存款余额93.22亿元,其中：对公存款82.38亿元，储蓄存款10.84亿元。对公客户账户数量672户（其中营业部自有账户287户）；企业网银182户、开卡16.53万张；代发工资7.35万户；个人网银1.7万户、电话银行2,448户、手机银行1,852户。各项贷款41.65亿元。营业部重点服务对象16.53万张开卡户，7.35万户代发工资户，油田企业资金管理行户和5000万元以上的4个重点大户。 （二）因此制宜合理设置机构 按照大庆分行营业部的服务定位和营销主导思想，结合实际业务需求，营业部既要突出专业化服务，也要作为分行与市场的有效结合点，做到点对点服务专业化够精，面上服务幅度够宽，分行所有的业务营业部均可做到首问负责制，面向市场面向客户营业部可以代表分行用专业化权威的态度解决一切服务问题。 大庆分行营业部初期将设立营业运行服务部、市场运行部、联动营销部和综合部。 1、营业部组织架构