第七章企业集团财务控制总汇.ppt

以利润为核心预算管理模式的优点： 1、有利于管理方式由直接转向间接 2、有利于明确工作目标，激发工作积极性 3有利于增强企业集团的综合盈利能力 基于财务比率计算及图像分析的企业财务困境预警研究 ——以福建省厦门象屿股份有限公司（600057）为例 张建华1 韩英锋2 王巧霞1 VJ是一家以承揽工程建设项目为主业的集团公司，下设10个同业实体型控股子公司。当前该企业集团存在的主要问题是：（1）各子公司在经营决策与资源配置上基本上处于各自为政的状态，在集团整体上缺乏一体化的统合机制；（2）各子公司在银行均彼此独立自行多头开户，有的子公司户头多达数十个，在集团整体上缺乏资金的一体化统合调配机制；（3）母公司对子公司没有严格而明确的绩效考核与薪酬计划，使得各子公司决策与管理的随意性较强，积极性不高；（4）对于所承揽外部建设项目的管理与监控，无论是母公司抑或是子公司均处于无所适从的状态，从而导致工程成本过高、损失浪费现象严重，经济效益不理想。 假设你是VJ的决策者， 结合本案例，请回答下列问题： 1.请分析VJ企业应采取什么样的财务管理体制？ 2.请分析VJ企业应采取什么的投资和经营战略？ 3.请分析VJ企业为了调动子公司积极性，应从哪些方面加强内部管理和控制？ 4.请分析VJ企业应从哪些方面加强对外部建设项目的管理和控制 （1）依据集团战略发展结构，制定明确的集团一体化的财务战略、财务政策与基本财务制度，实行集权型财务管理体制。 （2）不断培育集团核心能力，确立“一元核心编造”下的多样性的投资与经营战略。 （3）明确界定母子公司决策权结构，健全投资与融资决策程序，强化母公司对子公司投资与融资的决策、督导、监控机制，特别是信息报告制度。 推行全面预算管理，并严格实施资金集中统一控制，严格收支两条线。 建立健全严格的绩效考核体系与具有强大的激励与约束效应的薪酬计划，确立严责、重奖、重罚的奖罚原则。 （4）严格工程项目立项审批程序，强化工程项目支出控制与决策考核，严格收支两条线。 1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。8月，史玉柱投资80万元，组织10多个专家开发出M－6401汉卡上市。11月，公司员工增加到30人，M－6401汉卡销售量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。 1992年7月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁往珠海。9月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1.19亿元。史玉柱任总裁，公司员工发展到100人。12月底，巨人集团主推的M一6401汉卡年销售量2.8万套，销售产值共1.6亿元，实现纯利3500万元。年发展速度达500％。 1993年—1996年，因种种原因，巨人集团放弃了要做中国“IBM”的专业化发展之路，开始在房地产、生物工程和保健品等领域朝“多元化”方向快速发展。但是，多元化的快速发展使得巨人集团自身的弊端一下于暴露无遗。公司落后的管理制度和财务战略上的重大失误最终导致其财务状况不良而陷入了破产的危机之中。 结合本案例，请回答下列问题： 1.请你从高级财务管理角度分析决定一个企业集团成败的基本的因素有哪些？ 2.请你从高级财务管理集团生命力的角度分析巨人集团失败的原因？ 3.请你运用高级财务管理中一元“核心编造”下的投资多样性战略知识分析巨人集团在经营战略上的重大失误？ 4.请你运用高级财务管理中投资政策知识分析巨人集团在投资战略方面的重大失误？ （1）一个企业集团成败的最基本的因素在于能否确立起两条交互融合的生命线：以核心能力为依托的具有竞争优势的产业发展线与高效率的管理控制线，即高级财务管理的两条主线：核心竞争力+核心控制力。①核心竞争力决定着企业存亡发展的命运。② 核心控制力是核心竞争力的源泉。 （2）现代的市场经济的竞争，更深层次的是管理的竞争，“管理出效益”是一条经得起考验的实践的真理。强大的核心竞争力与高效率的核心控制力依存互动，构成了企业集团生命力的保障与成功的基础。巨人集团经营战略（核心竞争力）上的重大失误和落后的管理制度（核心控制力）最终导致其财务状况不良而陷入了破产的危机之中。 （3）一元“核心编造”下的投资多样性战略，并非一种无序的产业或产品的随意杂合，而是体现为一种核心能力有效支持下的投资延伸的高度秩序性。在这些企业集团里，整体的核心能力序性延伸为相关的具体产品或业务的专向性核心能力系列，彼此相互依托，耦合推进，由此便在集团整体框架下建立起一种以各成员企业严格的专业化分工为基础的（成员企业专司各自核心产品/业务投资与经营）投资与经营多样性的战略架构体系，实现了一元“核心编造”下集团整体投资的多样性与内部高度专业化分工协作的有序统一。在这一点上，脱离对核心能力的依托，并导致资