人力资源开发期末..doc

人力资源开发的定义：是公司综合运用培训与开发、组织发展、职业生涯开发来提高个人、团队和组织的有效性的活动。 人力资源开发 : (培训与开发：确保个人具备技能 , 职业开发：确保个人目标与组织目标相匹配,组织开发：关注团队和组织，倡导变革和创新) 培训（Training）：指公司有计划地实施有助于雇员学习与工作相关的胜任能力的活动 胜任能力： 知识 技能 对工作绩效起关键作用的行为 培训与开发的内容：知识 技能 工作态度与行为 按照培训对象的不同，可以分为：A.新员工培训：新员工培训指对刚刚进入企业的员工进行培训 B.在职员工培训：指已经在企业中工作的员工进行培训。在职员工培训又可以分为：基层员工培训、中层员工培训、 高层员工培训 对这三类员工的培训要区分对待，应当侧重不同的内容，采取不同的方法。 按照培训形式的不同:可以分为在职培训和脱产培训：在职培训指不离开工作岗位，在实际工作过程中接受培训。脱产培训指员工离开工作岗位，专门接受培训。 这两种形式各有利弊，企业在实施过程中要根据实际情况来选择恰当的形式。 按照培训的内容不同:分为知识性培训、技能性培训和态度性培训：知识性培训：指以业务知识为主要内容的培训。技能性培训：指以工作技术和工作能力为主要内容的培训。态度性培训：指以工作态度为主要内容的培训 培训项目的设计过程： 知识包括：外显知识：可以形式化、系统化、可以交流的知识。 内隐知识：基于个人经验的个人知识，很难解释给其他人。 培训需求分析的三个层次：组织分析：从战略、资源考虑，哪些地方需要培训？实施培训的环境和条件如何？；人员分析：员工是不想干，还是干不好？谁需要被培训？需要哪些培训？；任务分析：为了有效地完成工作必须做什么？ 培训需求评估的方法:P76 观察法:调查问卷:面谈法:焦点小组:阅读文件 影响培训成果转化的工作环境特征：包括： 培训成果转化氛围 管理者的支持 同事的支持 应用所学技能的机会 技术的支持 为培训成果转化创造有利的组织环境 主要措施有：建立学习型组织；知识和知识管理 1990年麻省理工学院斯隆管理学院彼得·圣吉(Peter Senge)出版了《第五项修炼－－学习型组织的艺术与实务》一书，掀起了组织学习和创建学习型组织的热潮 学习型组织（Learning Organization） ：是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。 通往学习型组织的途径：五项修炼（自我超越 改善心智模式 建立共同愿景 团体学习 系统思考） 知识管理 定义：通过设计和运用工具、流程、系统、结构和文化来改进知识的创造、共享和使用，从而提高公司绩效的过程。作用：提高新产品更新速度、提高客户服务质量、吸引更多雇员、留在现有员工 培训评估包括：事前评估：为了改进培训过程而进行的评估；事后评估：培训项目完成后进行的评估。 培训认知成果技能成果 情感成果绩效成果投资回报率 : （培训者是被动的信息接收者的培训方法。信息包括：事实、过程、解决问题的方法 演示法包括：讲座法、视听法） 传递法：（是要求受训者积极参与学习的培训方法。适用于： 开发特定技能； 理解技能和行为如何运用于工作当中； 亲身经历任务完成的全过程；处理工作中发生的人际关系问题。）；团队建设法 传递法包括的种类：现场培训 自我指导学习 师带徒 仿真模拟 案例研究 商业游戏 角色扮演 行为示范 团队建设法包括：冒险性学习 团队培训 行为学习 远程学习（distance learning）用来向分散在不同区域的公司提供关于新产品、政策、程序的信息以及技能培训和专业讲座。以人们之间的双向沟通为特征。通过卫星电视、互联网、电话等工具；节约培训的人力成本、差旅费；课程设计和材料准备成本高 网络学习（e-learning, online-learning）：通过在线计算机和互联网开展教学和传递培训课程的方式。 新技术培训方法：远程学习 多媒体培训 计算机辅助教学 智能指导系统 网络培训虚拟现实培训 新员工入职培训内容：1. 组织层次的培训：包括以下两个层次：1)新员工进入角色培训: 即新员工对组织概况、工作条件、人员关系、工作环境、工作内容、规章制度、职位说明及职业必备有所了解而进行的培训。目的：建立新员工对组织的认同感，尽快融入组织中去，完成角色进入。时间：约一周 方式：人力资源部和直接主管部门通过简单的口头介绍、发放工作手册； 2）组织文化培训 为了让新员工了解组织的经营目标、管理哲学、公司理念、价值观等方面内容的培训。目的：使新员工感受和理解企业