高效能的辅导讲稿.pptVIP

职能部门的意见 头痛的千次 TA的故事（下） 强大的后盾 回应使习惯化 有哪些做得好？ 有哪些做得不好？ 你是否有过类似的经历? * 回应使习惯化 3-2 发掘 分析 回应 习惯化 观察 询问 聆听 指导或给出反馈 提供支持 获得承诺 有哪些事实？ 单一？还是常态？ 问题的根源是什么？ 追踪 对进步给出认同鼓励 * 回应的瓶颈解决 1、超级RGM的回应方式 2、没有针对根源来回应 －”授之以鱼不如授之以渔” －拟定行动之后多问自己”回应是针对根源吗？是否这样就能解决问题呢？“ * 回应的瓶颈解决 3、没有计划性，回应不SMART 4、无法获得RGM采取行动的承诺 －拟定回应之后检查，是否SMART，是否5W1H都有了？还是只是写下了一些期望 －让RGM主动愿意采取行动 －启发RGM给出明确的行动 * 习惯化的瓶颈解决 1、当团队的表现有反复时失去耐心 2、忽略认同鼓励，尤其对RGM的。 －常想想自己初学的时候 －体会辅导的价值和成就感 －保持贯彻卓越和认同鼓励的平衡 －设定认同鼓励的目标，并培养习惯 * 习惯化的瓶颈解决 3、AM稽核没有后续的辅导和追踪 4、不善于运用习惯化的方法、工具和沟通 －将AM稽核的习惯化步骤和自己的日常餐厅拜访结合 －将习惯化与工作程序结合 －学习运用多样化的工具和方法：行事历 电脑、公开承诺 * * 强调辅导的高效能，关键在于辅导正确的方向，有正确的方向，需要对被辅导者的状况有全面的了解和分析。 而“最少的资源”，辅导要有效果，并不一定就意味者需要很长的时间和很多的资源投入。抓住重点，事半功倍。 高效能辅导，不只是对单一事情的解决，更重要的是授予被辅导者思考的方法，是对人的能力有提升 * 播放习惯化和回应部分，结合VCD总结重点，复习 * 询问学员现在营运的高效能辅导做的怎么样，有哪些机会点？ 忙也忙死了 老板总是要结果 只是培训 不实际运用 所以我们要再次仔细的来探讨高效能辅导。 * * 播放发掘和分析，之后暂停，带领大家讨论重点，结合VCD * 1、针对观察的逻辑和按照工作程序观察，举例说明。例如：DTC拟定的行动计划是举办“RGM领导能力评估表”的工作室，培训RGM拟定领导能力评估和行动计划的能力，而其发掘这个机会点的方法只是询问AM。而并不按照实际工作中的流程去观察第一线的执行人员的状况。这样拟定的行动很可能偏差，很可能并不是大多数的RGM不会执行，只是没有重视而已。 2、关于询问，针对提供的 副理的DC26单元”餐厅稽核“的一页学员手册，请讲师扮演AM对ARM进行辅导，重点示范询问历史关联和价值类的问题。例如：”请问在执行当时的餐厅稽核部分的学习的时候，你是怎么做的？“”你看见了些什么？“”对于这个学习活动，你自己认为完成的怎么样？“”这个学习活动，对你的意义和价值在哪里？“”身为一个副理，请问这样完成一个学习活动对其他人有什么影响？“，当然讲师也可以以自己的例子来演练。 * * * * 可以联想到我们AM日常去餐厅拜访的辅导，是否 发掘和分析会花费很多的时间，但是当你全面得了解了问题，真正找到了问题的根源，随之而来的回应已经是顺理成章了。 * * * * * * * 1、某餐厅的排班稽核在人力成本控制上存在机会点，其中的根本 原因之一就是培训安排的工时太多，导致人力成本上升和CPH 值下降。 2、某餐厅的培训稽核的分数很低，系统执行方面存在很多方式上 的问题，其中的根本原因是你在做管理组训练稽核时发现的， 是因为餐厅的管理组训练很混乱，学员的学习安排、单元辅导 人的辅导和RGM的技能评估都是没有正确执行的，导致新上任 的训练经理根本没清楚掌握训练系统的执行方式 * 高效能辅导 * 正确的方向 最少的资源 第一次把事情做对 做对的事情且第一次把事情做对 做超过预期的事情 什么是高效能？ 高效能辅导 * HIC －EARS Model 3-2 发掘 分析 回应 习惯化 * HIC －EARS Model 3-2 发掘 分析 回应 习惯化 观察 询问 聆听 指导或给出反馈 提供支持 获得承诺 有哪些事实？ 单一？还是常态？ 问题的根源是什么？ 追踪 对进步给出认同鼓励 * 现状－高效能辅导的瓶颈 关注于成果，忽视辅导的过程经过培训，但是没有运用没有花时间在辅导和提升辅导能力上面 …… * 自行车丢了 走商圈 TA的故事(上) “严格”的标准 有哪些做得好？ 有哪些做得不好？ 你是否有过类似的经历? 发掘分析 * 发掘和分析 3-2