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给新入职的运营同事六点建议 二婚的困扰是，之前再怎么努力的了解对方，结婚之后还是发现，实际情况与预期感受差距很大。 　　主要有两个原因，第一是表面认知和实际情况的不同，第二是两个老婆的不同。 　　跳槽和二婚类似。 　　比如你从百度到腾讯，除了之前对腾讯的固有认知，你还会研究这个部门和岗位，人肉你的上级，想象自己上班后的样子，憧憬着晋升和涨薪。 　　但到了腾讯之后，你会感受到很多差别。直观感受就不说了，更重要的是企业文化和做事方式的不同。 　　你之前认为的做事方式，其实是上一家公司的方式，在新东家并不适用。 　　如何调整自己的心态和做事方式，是跳槽后的第一课。每次我组有新同事入职，我都会给出以下建议。 　　1.归零心态 　　不管你以前是什么职位，负责什么方向，带多少人，取得什么成绩，到了新公司都是从零开始。 　　你要努力忘掉之前的思考方式，忘掉自己的优势劣势，用质疑的眼光去看待现有业务，不要认为事「本应」怎么做，更不要刚来就大刀阔斧的改革。 　　踏踏实实的去学习每一件事，和每个同事聊聊，最好能勾起他们自嗨的说起某件牛逼的事，或者偷偷的吐槽一下某个领导。这样不仅能增进感情，还能从各个方面了解公司情况。 　　当然坚决反对负能量，更反对通过吐槽上级而拉近感情。 　　我刚来美团的时候踩过坑，即使当时我一直告诫自己归零。当时猫眼电影的社区刚开始做，没用户也没内容，运营团队也不健全。我就迫不及待了，想凭借自己在百度招人的能力、凭借之前的社区经验，这事很快就能有成绩。 　　事实证明自己太无耻了。我延续之前在百度的招人方式和要求，结果进度非常慢，大概平均一个月入职不到2个人，严重拖慢进度。 　　我还延续了之前在百度做用户运营的方式，做猫眼社区。前期冷启动异常缓慢，流失严重。进度不符合预期，接着我就受到了老板的压力，自己的运营节奏也被打乱。 　　例子是为了讲述归零心态，具体问题不在这分析。总之，即使当时我知道归零心态这个道理，但我没做到，活该吃亏踩坑。 　　意识 　　不管你负责整个产品，还是某个方向，甚至一个小活动，你都必须把自己看成这个事的owner，为结果负责。 　　这是主人翁意识，尤其是针对所谓级别不高、负责细分业务的同事。鼓励大家以「自我」为中心出发，努力调动上下左右360度的资源，去做好负责的事。 　　也锻炼一个员工的思考和分析问题的方式，把手里的一件小事看成一个完整的项目。比如，要达到已知的目标，需要哪些资源并如何获取，通过什么运营策略，希望产品有哪些优化，风险点是什么且预案是什么，后续数据分析。 　　从公司角度来看，调动每一个人的积极性，让每个项目形成互相竞争，谁行谁上，可以提高公司的竞争力，是个好事。 　　我在百度时有一个同事，负责处理用户反馈。那是日uv过亿的用户产品，所以即使每天只有几十万分之一的用户反馈，量级也会非常大。 　　不同的反馈类型处理流程也不一样，比如bug需要自己联系用户，问清楚情况，再在产品上复现，然后提交给相关的pm，跟进解决后再反馈给用户。 　　再比如投诉，需要自己先沟通合适，如果是误删，就需要提交给负责反作弊或内容监控的同事，再跟进解决并反馈;一般情况下，投诉都需要被骂，要安抚用户，这个也需要她来负责解决。 　　上述只是她工作的一部分。工作量大，疯狂接收负能量，且推进难。她认为自己做的事不重要，情绪低落。但这个工作必须有人做，且我认为对于她当时的经验，也能提升她的能力。所以跟她一起调整了一下。 　　首先，梳理反馈渠道。确定站内、贴吧、qq群、微博这些渠道的反馈分别由谁去处理，方式是什么，制定了规范。 　　其次，确定反馈处理方式。我们征求到老大的支持，可以把每天用户的反馈，发给相关的leader，他必须在当天给出处理方案。 　　再次，从用户反馈中总结产品需求，列出「本周top10」，并每一个标出优先级。 　　最重要的是，她总结写出一个整个产品的用户反馈体系，写清楚了每个渠道的处理方式，每个方向的分工权责等，非常完善，甚至现在还都被列为工作规范，虽然我们都已经离职。 　　这个处理方式，让她工作有了很清晰的目标，有成就感，也提升了自身的项目把控、需求分析和跨部门沟通的能力。 　　这个事的核心，就是owner意识在推动。 　　3.时间点观念 　　时间点观念的主要作用在项目管理，分为管理自己和他人。 　　①管理自己。不仅是时间的概念，而是把自己当做项目来把控。全年、每q、每月先不说，每周的工作计划一定具体到天，每天的工作计划尽量具体到小时。 　　别激动，我知道领导会随时加活儿，同事会随时求助，计划总被打乱是正常的。但计划能大致保证进度，让自己头脑清醒，知道当天要完成什么，什