第16章 变更管理(考说明)第16章 变更管理(考题说明).docVIP

第16章 变更管理 16.1 项目变更的基本概念 项目变更是指在信息系统项目的实施过程中，由于项目环境或者其他原因而对项目 产品的功能、性能、架构、技术指标、集成方法、项目的范围基准、进度基准和成本基 准等方面做出的改变。 变更管理的实质，是根据项目推进过程中越来越丰富的项目认知，不断调整项目努 力方向和资源配置，最大程度地满足客户等相关于系人的需求，提升项目价值。 16.1.1项目变更的含义 变更管理就是为使得项目基准与项目实际执行情况相一致，对项目变更进行管理的 一套方法。其可能的两个结果是或者拒绝变更，或者调整基准。 从资源增值视角看，变更的实质，是在项目过程中，按一定流程，根据变化了的情 况而更新方案、调整资源的配置方式或将储备资源运用于项目之中，以满足客户等相关 干系人的需求。 16.1.2项目变更的分类 (1)接变更性质，可分为重大变更、重要变更和一般变更。通过不同审批权限控制。 (2)按变更的迫切性，可分为紧急变更和非紧急变更。通过不同变更处理流程进行。 (3)按变更所发生的领域和阶段，可分为进度变更、成本变更、质量变更、设计变 更、实施变更和工作（产品）范围变更。 (4)按变更所发生的空间，可分为内部环境变更和外部环境变更等。 (5)按变更的内容，IT行业进一步可细分为多个子行业，如弱电工程、应用开发、 集成和IT咨询等。每种子行业的业务形态各异，成熟度亦有差距，因此内容的分类方法 尚无法统一，可在各项目中细化分类。通常针对不同内容的变更区别情况提出不同控制 方法。 例如，弱电工程行业常见的分类：产品（工作）范围变更、环境变更、设计变更、 实施变更和技术标准变更。 16.1.3项目变更产生的原因 由于项目逐渐完善的基本特性，意味着早期的共识随着项目进行，对项目不断深入 的理解，在项目实施过程发生变化是不可避免的。由于项目很少会保质保量地交付，因 而变更控制必不可少。 变化可能是产品范围，即对交付物的需求发生的变化；也可能是项目范围或是项目 的资源、进度等执行过程发生的变化。 变更的常见原因如下， (l)产品范围（成果）定义的过失或者疏忽。 (2)项目范围（工作）定义的过失或者疏忽。 (3)增值变更。 (4)应对风险的紧急计划或回避计划。 (5)项目执行过程与项目基准要求不一致带来的被动调整。 (6)外部事件。 16.2 变更管理的基本原则 变更管理的原则是首先建立项目基准、变更流程和变更控制委员会（也叫变更管理 委员会）。包括以下内容。 (l)基准管理。基准是变更的依据。在项目实施过程中，基准计划确定并经过评审 后（通常用户应参与部分评审工作），建立初始基准。此后每次变更通过评审后，都应重 新确定基准。 (2)建立变更控制流程。建立或选用符合项目需要的变更管理流程，所有变更都必 须遵循这个控制流程进行控制。流程的作用在于将变更的原因、专业能力、资源运用方 案、决策权、干系人的共识和信息流转等元素有效地综合起来，按科学的顺序进行。 (3)明确组织分工。至少应明确变更相关工作的评估、评审和执行的职能。 (4)完整体现变更的影响。变更的来源是多样的，既需要完成对客户可视的成果、 交付期等变更操作，还需要完成对客户不可视的项目内部工作的变更，如实施方的人员 分工、管理工作和资源配置等。 (5)妥善保存变更产生的相关文档，确保其完整、及时、准确、清晰，适当的时候 可以引入配置管理工具。国内使用较多的配置工具有Rational ClearCase、Visual SourceSafe和Concurrent Versions System. 420 16.3 变更管理组织机构与工作程序 16.3.1组织机构 规范的项目实施，提倡出资方与项目实施方之间分权操作。基准计划中应明确资源 的配置约定，通常共识的工作部分由项目实施方按基准执行，操作权授予项目经理；而 项目的储备资源属未授权部分，支持项目中的变更操作，权利属于项目出资人，在项目 中的代表人为管理委员会。 (1)项目变更控制委员会。 项目变更控制委员会或更完整的配置控制委员会(Configuration Control Board，CCB)，或相关职能的类似组织，是项目的所有者权益代表，负责裁定接受哪些变更。 CCB由项目所涉及的多方人员共同组成，通常包括用户和实施方的决策人员。 CCB是决策机构，不是作业机构。通常，CCB的工作是通过评审手段来决定项目 是否能变更，但不提出变更方案。 (2)项目经理。 项目经理对项目负责，其正式