第六章 项目管理组第章 项目管理组.pptVIP

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第六章 项目管理组织 第一节 工程项目的管理模式 1、业主全权管理 2、委托项目管理公司管理 3、混合式的管理模式 4、代理型CM承包方式 5、项目指挥部的形式    该形式可与其他任一管理模式相结合,只是指挥部替代了业主的角色。    多应用于政府工程中。 第二节 项目经理部 业主建立的或委托的项目经理部居于整个项目组织的中心位置,在整个项目实施过程中起决定性作用。项目经理部以项目经理为核心,有自己的组织结构和组织规则。 一、项目经理部的结构 对常规的工程项目设置项目小组或项目经理部。 中小型的工程设项目管理小组,大型的、特大型的项目,常常设置一个管理集团(如项目经理部),项目经理下设各个部门,如计划部、技术部、合同部、财务部、供应部、办公室等。 二、项目经理部运作的一般过程和人力资源管理 1.项目经理部运作的一般过程 (1)组建阶段。 1)组织策划 确定组织结构、职能部门 2)确定部门负责人 3)明确部门目标、组织规划 4)职能部门的人员确定 5) 宣布对组织成员的授权 阶段成果:应有明确的组织规划,包括组织结构图、人员配备计划、责任分配矩阵和各种职能的说明文件等。 6)确定项目管理工作规范 (2)磨合阶段 (3)正规阶段——规范阶段 (4)成效阶段——执行阶段 (5)结束阶段 2.项目团队和团队精神——项目组织文化的具体体现 项目团队精神应体现在: (1)有明确共同的目标,所有成员对目标有共识。 (2)有合理的分工和合作。 (3)有不同层次的权利和责任。 (4)组织有高度的凝聚力,能使大家积极地参与。 (5)团队成员全身心投入项目“团队”工作中。 (6)成员互相信任。 (7)有效的沟通,成员交流经常化,团队中有民主气氛,大家能感觉到团队的存在。 (8)学习和创新是项目经理部经常性的活动。 3.项目人力资源管理 人力资源管理是对人力资源的取得、培训、激励、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥和控制活动。 目的:最有效地使用项目成员,激发和调动项目组织成员的积极性,便项目组织高效率运作。 包括以下六个方面的工作: (1)项目人力资源的需求计划。 (2)人力资源的获得(招聘和选择)。 (3)人力资源的配置和安排。 (4)人力资源的培训及使用。 (5)人力资源的激励。 (6)采取绩效考核与奖励措施。 第三节 项目经理 对项目经理的要求 1.素质 项目经理应有项目的使命感、很好的职业道德、具有创新精神、勇于承担责任和风险、办事公正,公平,实事求是、能承担艰苦的工作、具有合作精神、高度社会责任感和道德观念、具有较强的自我控制能力。 2. 能力 (1)具有长期的工程管理工作经历和经验。 (2)具有很强的沟通能力、激励能力和处理人事关系的能力。 (3)有较强的组织管理能力和协调能力。 (4)思维敏捷,有洞察力,有较强的语言表达能力和说服能力,有谈判技巧。 (5)十分熟悉项目开发过程 (6)具有应变能力和灵活性。 (7)综合能力。具有系统思维和决策能力。 3. 知识 1)项目所在领域的相关专业知识 2)一般的管理知识,如管理学、经济学、工程经济学、系统工程、组织行为学、财务管理等理论和方法。 3)项目管理的知识,包括综合管理、范围管理、时间管理、成本管理、人力资源管理、采购管理、质量管理、沟通管理、风险管理等。 (3)需要综合性的、广博的知识面。 第四节 项目管理的社会化和专业化 一、项目经理在工程中的作用 (1)作为业主的代理人。有如下三个方面的好处: 1) 业主方便、简单、省事。 2)业主可以获得一个高效益的工程项目。 3)促进项目管理的专业化。 (2)在合同双方之间起协调、平衡作用。 1)维护业主利益,及时获得合同规定的工程。 2) 保护承包商的合法权益,使承包商获得合同规定的合理报酬。 3)客观公正地解释合同,处理工程事务。 二、项目经

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