运营部平衡分卡考核办法.doc

运营部平衡计分卡考核办法 目的 为尽快提升店面人员专业素质，强化经营运作能力，保障业务效果，特制订本办法。 适用范围 本办法适用于运营部现有店面的阶段性评价。 运营部岗位设置 ◆各岗位职责详见附件一《岗位说明书》 说明：以上岗位不因人员变动进行调整，评价标准适用于全体在岗员工。 考核办法 运营部采取平衡计分卡评价体系，旨在财务层面、客户层面、内部流程管控层面和学习与成长层面四个维度进行全方位评价。 维度定义 财务层面：财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。客户层面在平衡记分卡的客户层面，管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场，以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。客户层面指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从而创造出出色的财务回报。 内部经营流程层面在这一层面上，管理者要确认组织擅长的关键的内部流程，这些流程帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户，并满足股东对卓越财务回报的期望。 学习与成长层面它确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架，确立了未来成功的关键因素。平衡记分卡的前三个层面一般会揭示企业的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的差距，为了弥补这个差距，企业必须投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的理顺，这些都是平衡记分卡学习与成长层面追求的目标。如员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等，以及这些指标的驱动因素。 4、考核步骤 （1）设定月度目标 《岗位平衡计分卡》为年度目标在每月中的分解任务，但各项指标的目标值不是固定不变的，它也不是一下子就可以达成的，因此，在每月考核周期开始前或初期（21~30日期间），须与各店面、各岗位员工达成当月计划达成目标值，设定当月月度实际目标，并经双方签字以视同意。 （2）实施过程辅导 在每个考核周期，店面主管均应及时、主动地对员工进行绩效辅导。辅导内容集中为“在当月确定目标值时，员工提出调整意见较多的指标”上，并充分授权，作好督促和辅导工作。 （3）做好日常考核记录 在日常工作中，主管和员工都容易养成“堆积处理”和“月底整理资料、核实数据”的习惯，这在绩效考核中是大忌，这种习惯将会导致目标值偏离，工作问题不能及时解决，在平衡计分卡指标考核时数据失真，导致考核结果不公正，最终成为形式。运营部设定两类表格予以控制： 表格《__月岗位平衡计分卡日常记录表》：主管使用，用于跟进每周目标值达成情况； 表格《岗位平衡计分卡每日工作记录》：员工使用，用于每日工作记录与总结，店面主管每日批阅。 以上表格详见附件八、附件九。 （4）公开、公正评价 考核时，应根据“数据来源”所规定的文件或材料进行目标值计算，做到计算方法公开、公正，员工自己都可计算。对于加分扣分项，则应在事件发生时即时反应，并由主管和员工双方签字确认。 附件十：《运营部奖惩细则—红白单》 （5）结果确认与绩效沟通 考核得分出来后，不应认为考核已结束，而正好是绩效管理中最重要环节—绩效沟通的开始。通过《__月岗位平衡计分卡沟通记录》（详见附件十一）进行绩效沟通。主管应对本期考核中员工表现优秀/突出、问题症结等内容进行针对性面谈，面谈结果应有记录，并对结果进行双方确认及签字认可。 5、结果运用 （1）月度考核结果与各岗位员工绩效工资挂钩。计算方法为： 运营部工资结构=固定工资+绩效工资+分红 固定工资(a)=1680/月------ 固定不变 绩效工资(b)=月度绩效系数*绩效工资------ 与绩效考核挂钩 月度分红(c)=岗位分红系数*月度分红基数------ 与经营效益挂钩 绩效考核与职级调整挂钩。 参照《职业生涯管理制度》 绩效考核与薪酬调整挂钩。 参照《薪酬管理制度》 月度绩效系数按照下表设定： 得分区间 ≥110 100~~110 90~100 80~89 70~79 60~69 ≤60 分红系数 1.5 1.2 1.0 0.9 0.8 0.7 0.5 员工类别 能力超出 优秀 能胜任工作 需努力才能胜任 不胜任工作 阶段季评 主管替补 业务骨干 提高要求，重点辅导 设定要求，限期达标 淘汰（降级/辞退） 年度考核结果=月度考核平均得分*40%+年度考核得分*60%，得分结果运用如下： 年度考核得分区间 ≥110 100~~110 90~100 80~89 70~79 60~69 ≤60 调薪额度 ≥20% ≥10% ≥8% ≥5% 不予调薪、调级 劝退