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平衡计分卡具有以下几个特点： 　　 平衡计分卡既是一种评价系统，也是战略管理的重要组成部分，还是一种企业管理制度； 　　 平衡计分卡重视对企业长远发展的评价，即评价指标中包括影响企业长远利益的因素； 　　 平衡计分卡所设计的评价指标体系做到了财务指标与非财务指标的有机结合，能够对企业的经营绩效和竞争能力进行系统的评价； 　　 平衡计分卡重视对企业经营过程的评价，即指标中包括评价企业的经营活动能否满足客户需要； 　　 平衡计分卡重视企业与外部利益相关者，如客户、供应商、战略伙伴以及政府等的关系； 　　 平衡计分卡重视对企业可持续发展能力的评价； 　　 平衡计分卡从分析创造企业经营绩效的驱动因素入手，找出企业存在问题的真正症结所在，以确定企业为实现某种战略目标所必须改进或发展的方面。例如：平衡计分卡在对企业要提高资本回报率进行分析时，就可按照下列因果关系链展开：提高投资回报率——提高客户对产品的认可程度——提高准时交货率——缩短产品生产周期并控制产品质量——提高员工技能。 平衡计分卡：化战略为行动作　　者： [美]卡普兰，[美]诺顿 著，刘俊勇 等译校 出 版 社： 广东经济出版社出版时间： 2004-6-1 字数： 324000 当当价：￥27.40 它代表着一种全面的、可行的公司治理理论的开端。《平衡计分卡》这部原著将这一创新方法确立为衡量和管理组织战略的最佳实践操作方法这一经典著作描述了如何把战略分解为行动方案，全书运用了许多实战案例。推荐序 译校序 译序 作者序 第一章 信息时代的衡量与管理 信息时代的竞争传统财务会计模式平衡计分卡本章小结第二章 企业为什么需要平衡计分卡 财务衡量平衡计分卡把数个计分卡指标同单独一项战略相联系财务指标应当被废弃吗四个层面足够了吗平衡计分卡的组织单位是战略定位还是核心竞争力与能力导向本章附录：财务指标衡量企业业绩的局限性第一部分 衡量企业战略 第三章 财务层面 第四章 客户层面 第五章 内部业务流程层面 第六章 学习与成长层面 第七章 把平衡计分卡指针与战略连结 第八章 结构与战略 第二部分 管理企业战略 第九章 上下一致 战略协同 第十章 目标值、资源分配、行动方案与预算 第十一章 反馈与战略学习流程 第十二章 实施平衡计分卡管理方案 附录 建立平衡计分卡出版时间： 2008-10-1 经典，经理以上必修课程看看你的企业为什么有瓶颈，看看你的团队为什么绩效无法提升1996年提出平衡计分卡理念开始，一直到2008年，12年间出版了战略执行系列的五本著作。《战略中心型组织》是该系列的第二本著作，同期他们还在“哈佛商业评论”发表了多篇文章阐述这一理念。本书包含了卡普兰和诺顿所做的大量重要的实际案例和研究成果，这些案例和研究成果是他们在出版了第一本著作之后用五年时间积累起来的宝贵经验。第1章　建立战略中心型组织第2章　美孚如何成为战略中心型组织第一部分　把战略转化为可操作的行动　　第3章　绘制战略地图　　第4章　开发私营企业的战备地图　第5章　战略计分卡在非营利组织、政府及医疗保健机构的应用　第二部分　整合组织　创造协同　第6章　业务单元的协同　第7章　共享服务创造合力第三部分　让战略成为每人人的日常工作　　第8章　建立战略意识　　第9章　定义个人和团队目标　　第10章　平衡薪酬第四部分　使战略成为持续的流程　第11章　规划和预算　　第12章　反馈与学习第五部分　高层领导推动变革　　第13章　领导与变革推动　　第14章　避免陷阱　常见问题 战略地图：化无形资产为有形成果作　　者： [美]罗伯特·卡普兰，大卫·诺顿 著，刘俊勇，孙薇 译 出 版 社： 广东经济出版时间： 2005-6-1 字数： 444000 当当价：￥39.10 第一篇 总论第一章 引论战略战略地图：描述组织如何创造价值本书的结构案例研究第二章 战略地图战略是连续统一体中的一环战略包括并存且互补的主题四个层面的整合：战略地图本章小结案例研究第三章 运营管理流程四个运营管理流程连接客户层面目标财务学习和成长整合行动方案 驱动运营卓越本章小结案例研究第四章 客户管理流程四个客户管理流程客户层面联系财务层面联系学习和成长联系本章小结案例研究第五章 创新流程四个创新流程创新与客户层面目标的联结本章小结案例研究第六章 法规与社会流程法规与社会流程管理本章小结案例研究第三篇 无形资产第七章 使无形资产与公司战略保持一致1．协调2．整合描述无形资产协调和整合无形资产衡量无形资产本章小结案例研究第八章 人力资本准备度第一步：确定战略工作组群