战略供应链管理..doc

战略供应链管理 战略供应链管理概述 　　战略供应链管理兴起于20世纪90年代后期。其核心思想是：供应链管理能够支持和驱动企业的战略，而非仅仅是企业运营策略的一部分。企业能够通过领先的供应链管理来获得竞争优势并显著地创造股东价值。战略供应链管理区别于传统理念的关键是从以成本为中心转变为以客户为中心，从最终用户开始分析供应链各环节可能组合的收益和风险，进行企业的未来战略定位和设计。 　　战略供应链将供应链上的所有交易对象都看作“客户关系”，以“供应链整体”为中心，谋求“多赢”。并以未来的长期利益为指向，精心选择合作伙伴，将其联结为一个不可分割的、协调发展的整体。同时强调快速反映市场需求及战略差异化，追求高稳定、低风险、低成本、高效益，从而达到供应链整体价值的最大化。 如何选择外包伙伴 　　在选择外包伙伴的时候，需要考虑下面四个方面: 自身的差异化优势，运营规模，能力定位和运营独特性。 　　首先，要了解自己的公司如何与众不同。竞争优势在哪里？如果产品或处理技术是公司的差异化优势，就不要把公司的运营业务外包。因Rolex 品牌驰名世界的劳力士公司不仅生产手表零件，而且还生产机器、工具，还是一些移动类产品制造商的供应商。制造使Rolex成为顶级手表制造商，制造也成为该公司确保高质量的重要因素。然而，对很多公司来说，生产制造并不是战略性的。如思科、康柏和IBM都把产品生产外包给电子制造商如 Flextronics、Solectron和Clelestica。而且很多行业还利用第三方物流提供的运输、定制、仓储以及其他增值服务，如最后包装、配置测试、软件安装以及本地安装等。 　　其次，比较自己的内部运营规模和具体需求。如果自己的运营已经接近或达到最大产能，并且没有扩大生产的计划，你就不可能从外包中获益。然而，对于规模小却急需扩展的公司来说，选择外部合作伙伴是最佳的策略。在很多行业，通过生产制造运营外包可以降低固定成本和总成本是一种通行的做法。杰出的公司还利用这段最佳时间产生其他的收益。 　　Tellabs，一家美国通信设备制造商就是一个杰出典范。Tellabs通过生产外包提高了采购、设计、维修以及市场扩张方面的收益，另外还降低了生产成本。Tellabs充分利用了生产制造伙伴的生产能力，致力于协作开展产品设计，还充分利用了合作伙伴富余的维修能力和服务网络。另外，Tellabs还达成了生产制造协议以允许将生产制造和维修运营转移到那些有助于达成市场份额增长目标的地方。 　　第三，要考虑自己内部运营的独特性。拥有其他公司难以复制的特殊的业务流程或者独特的产品功能吗？如果回答是，那么外包带来的收益就非常有限——外包的规模优势难以支撑你独特的需求。例如，沃尔玛开发出一种高度定制化的内部物流供应系统来管理从中心库到零售地货架的整个库存的情况。作为世界上最大的仓储运营系统的拥有者，沃尔玛如果外包它的内部运营不但会一无所获，还将失去目前所拥有的一切。 　　第四，要考虑自己和外包伙伴之间的力量平衡。许多生产制造、分销、客户服务的提供商甚至比外包给他们的客户更加庞大。随着这些服务提供商实力的进一步巩固，他们将获得更多的影响力。如果你的业务量还不够高，你是否会在竞争性价格需求的更强烈的时候选择这种服务呢？ 　　为了选择最好的服务提供商，一定要超越技术指标来通盘考虑。这往往需要在自己与服务提供者的策略和整体实力之间做出权衡，最终可能还会改变选择哪家服务提供商、如何调配其具体份额、甚至是否最终选择外包的决定。 战略供应链管理的五策略 　　如果公司仅在发生库存激增、客户抱怨服务太差或者供应商交货延期，或者标杆分析的结果显示自己的供应链绩效落后于同行业的竞争对手等关于供应链的问题时才意识到需要进行变革，就会非常被动。发生这种被动局面的原因就是没有将供应链看成一种能够带来竞争优势的极具价值的资产。而竞争对手极有可能将供应链作为一种战略性武器关键时给你迎头一击。 　　戴尔、亚马逊、壳牌化工和空中客车等公司正在利用供应链资产重写各自行业的竞争规则，迫使后来者亦步亦趋。沃尔玛和戴尔都将供应链视为一种重要的战略性竞争武器，他们不断寻求实现增值和提高绩效的新方法，通过不断提升其供应链价值而在激烈的竞争中保持领先。他们知道今天的竞争优势就是明天其他公司进入的壁垒。 　　迈克尔·戴尔是公认的计算机领域的先锋人物。他通过导入供应链创新——直销模式和按单定制，一手将戴尔塑造成计算机行业旗舰。迈克尔．戴尔实际上是一个供应链管理方面的梦想家，个人计算机仅仅是他导入竞争型供应链的一种载体: 直销、按单定制和直接发货。山姆·沃尔顿同样如此，沃尔玛与宝洁传奇般的伙伴关系使沃尔玛得以实现自动补货，这正是与关键供应商紧密集成的结果。为了进一步降低成本并提高效率，沃尔玛将从分销商购买