（全新）项目审计案例分析11.pptVIP

2、中国海油的审计工作 投资建设项目是重点 其中2次采购某同期、同类物资工具，招标后均为同一企业中标。 1、独标采办 第一次采办，2009年5月邀请2家公司投标，1家技术不合格而独标。第二次采办，邀请上述中标的公司和1家外资公司投标。国内这家公司是注册资本约600万元的私营企业，与海外公司相比，其规模实力、产品技术无可比性。 2、倾向性定标策略 资料显示：该采办定标策略为：“如果该外资企业所报价格高于国内公司10％或以上，外资企业不中标” 。两家公司报价分别为96万、150万，不具有可比性。 该类相同产品的原采办定标策略均为“两步开标、低价中标”，与此次定标策略完全不同。 3、未按规定权限审批 上述采办，其中1项合同预算金额 225万元，未按采办规定权限上报主管部门审批。 4、拆分采办、回避审批。2009年签订合同7份，涉及金额730万元。属拆分采办。 如：其中3份合同，同一需求单位同时立项、同一内容的采办事项，预算合计金额320万元，但项目启动申请分为2个立项，按照规定权限为公司主管部门审批。 其中4份合同，合计金额561.32万元，预算合计金额605万元，为年度计划内采办事项、同类产品、相同的单位使用、相同的供应商，合同签订均为2009年11月11－24日。依据海油总采办规定权限，应上报总公司集团采办部审批。 5、技术不合格开启价格标，先签合同后审批。上述采办某些合同在技术标不合格的情况下，开启价格标，技术不合格单位投标报价少于中标单位110 万元。该采办2009年11月24日签订合同后，于11月27才办理物资采办审批。 6、采用独标方式的依据或基础存在瑕疵。该类物资，在以后的采办中直接议标 ，合同金额均百万以上， 独标方式的基础存在瑕疵。 案例15 办公大楼工程结算款为1.21亿元，在 总承包商的结算费用中，分包金额4996万元，占41%。 从总承包商承建的1号-3号库房工程结算过程来分析，将1号、3号库分包给了两家施工单位施工，但同时三家施工单位又各自将库房主体钢结构实施了再次分包，其分包比例分别占合同金额的45%、41%和44%。 首要是提高制度执行意识：增强责任心是前提，执行力实际上体现的是一种工作态度，需要用心去做事。 加强对制度的培训：逐级组织对单个体系的学习和宣贯。 持续完善制度体系：提高制度体系的系统性、可操作性。 建立监督考核机制：问题发生在哪个层级，我们就着力解决哪个层级的问题；及时打消和遏制企图通过“变通”、“变相”而越轨的苗头；同业绩考核挂钩、同任期考核挂钩； 惩罚违规，树典型榜样的同时，加大对违规违纪的惩处； 各级领导干部带头执行制度。 2、如何提高制度执行力？ 四、认识、思考和建议 傅总在讲话中谈到：有制度不执行或执行不到位，主要有 两种情况： 领导干部不执行制度； 问题多发生在三级、四级单位。 审计问题发生的现象和层级看： 三级、四级单位制度覆盖和体系衔接有漏洞（执行层 制度缺失） 领导默许、授意甚至直接干预，如工程和物资采办中， 招评标过程不规范 业务人员，回避审批、绕开监控的现象很普遍 四、认识、思考和建议 邀请招标少于规定3家，未见相关理由和独标的审批。经核实，国内该类物资工具的专业厂家不止3家；外资企业是库外供应商，未见履行审批程序和资格预审资料。 三、审计案例分析 定标 三、审计案例分析 拆分 三、审计案例分析 上述物资采购中，评标过程存在以“邀请招标形式实质为独标、拆分采办、技术评标与采办内容不符、供应商选择不当、定标策略前后不一致”等问题，评标结果在上述基础上产生唯一供应商。 第一次招标 2009年3月，动力源采办 1、邀请三家公司投标，A公司无理由弃标。未履行审批程序继 续评 标。 （1家弃标后，按规定应暂停开标，报评标中心。经批准，继续开标、 延期招标、重新招标、选择其他方式采办。） 2、B公司标书商务部分含价格，未做废标处理，继续参与评标 。通 过技术评议，因“液压泵为国产柱塞泵”为不合格（评标技 术参数：电机：380V/460V双电压防爆电机；液压泵：进口双联 齿轮泵）。无事先经批准的评标标准。 最后形成独标，C公司（）中标。 三、审计案例分析 案例11 形成“唯一”供应商，独标采办 招标 三、审计案例分析 招标 第二次招标 2009年8月第二次采办 1、B公司在第一次投标中技术不合格，第二次仍继续邀请投标；本次 被动弃标。 2、立项、技术标书文件、评标技术参数：均载明为“电机：进口380V /460V 双电压防爆电机” 。 评标过程中，改变技术评标要求，“进口电机”改为“国产电机”，由 于“加工周期”的原因。一