《从0到1：开启商业与未来的秘密》读后感---张国华.docVIP

《从0到1：开启商业与未来的秘密》读后感---张国华 导读：就爱阅读网友为您分享以下“《从0到1：开启商业与未来的秘密》读后感---张国华”资讯，希望对您有所帮助，感谢您对92的支持! 《从0到1：开启商业与未来的秘密》读后感 《从0到1》最近大小公司都在学习，个人看来有三个原因，一是政府号召全民创业，这本书似乎就是一本创业宝典；二是互联网思维方兴未艾；三是风起云涌的财富神话。是人都想出门走路碰到狗头金，白手起家成为大富豪。 书中，我印象最深的是彼得.蒂尔讲的3个互联网的底层法则。 法则一：从0到1。 彼得.蒂尔认为，进步有两种形式：第一，水平进步，意思是照搬已取得成就的经验，直接从1跨越到n。第二，垂直进步，也称深入进步，意思是要探索新的道路——从0到1的进步，第一种是丑小鸭进化成白天鹅，而第二种似乎是探索对了方向，乌鸦也能变天鹅。 传统竞争一般是从1到n的竞争，就是拼渠道，拼广告，拼资源。互联网的竞争，则要学会从0到1的竞争，要拼用户、拼创新、拼产品。我们公司从去年开始重视用户体验，在品质上下了很多功夫也有所提升，但是谈到拼创新、拼产品我们还是没有找到方向。个人感觉在这点上可以分灶吃饭，如目前的电商平台和创业项目组形式，让他们肩负从0到1的重任，目前我们在做但是感觉压力不够，速度也不够；而作为目前主营的传统物流在目前没有办法做到从0到1的情况下，还是要做好水平进步。谈到传统业务的水平进步，那么就不得不谈外部客户营销，战略模糊，战术混乱这是营销的大忌，战略上对未来，对市场，对客户，对产品缺少明确的定位和认知；战术对敌没有章法，依靠经验碰运气，缺少系统系的计划和针对性。 战略是老板思考的问题，战术上倒是可以随便谈谈，在我看来要想成功的争取外部业务；那么下面三个因素是非常重要的： 1、合作时机：买家是否有有新物流业务的需求或者有换新供应商的需求? 2、需求匹配：你提供的解决方案与能力是否和买家需求相匹配？ 3、综合价值：你的解决方案和原有供应商或者其他同行相比谁的风险更低,谁的收益更高？ 针对这三点条件的解决策略是 1、合作时机--------持续营销：周期性重复的出现在目标买家面前，展现公司实力；让他一有机会就会想起你！ 2、需求匹配--------新产品和新服务模式：依靠新产品满足买家需求，依靠新的服务模式区别他已有供应商！ 3、综合价值--------新的服务感觉！让买家感觉到你的专业价值而不是价格，强化和他现有供应商的区别！买家寻找谁合作不是因为本身实力有多强，而是他感觉你有多好！ 这两天公司总要如何开发外部业务，可能是有点跑题，但是个人感觉现在还是很有必要，因为不是谁都能从0到1。 法则二：垄断。 互联网企业竞争的最高形态就是垄断，但是彼得.蒂尔把垄断讲得最清楚。互联网时代的垄断经济有几个特征：1、专利技术2、网络效应3.规模经济4、品牌优势。 他举了一个例子：对比以下纽约时报和Twitter的公司价值， 2013年，Twitter刚一上市，市值就达到40亿美元，是纽约时报市值的12倍还多。这之前，2012年，纽约时报赚了1.33亿美元，而Twitter处于亏损状态。到底是为什么呢?答案是现金流，一个企业成功与否要看它在未来生成现金流的能力。投资者认为Twitter在之后的10年终可以获得垄断利润，而报纸的垄断时代却会结束。我现在开始明白，为什么滴滴和快的为什么要合并?但是我又忧虑作为传统的三方物流业务为主的安得物流，又何以在行业内形成 垄断优势呢？这个我想不出来，因为之前也没有那个三方物流企业在行业内绝对有这个地位，反倒是直面社会的快递、快运行业有此趋势。 法则三：破坏性创新是个坏词。 在彼得.蒂尔看来，破坏性创新的核心是指，一家公司可以用科技创新低价推出一种低端产品，然后逐步对产品做出改进，最终取代旧科技。个人电脑对大型计算机是一种“破坏”，移动对PC是一种破坏。但是，破坏性创新已经被曲解成了形容因所谓新事物、新趋势而沾沾自喜的流行词。 这一点我比较迷茫，或者是作者出于道德的角度考虑？我们目前似乎分不清“好”“坏”这种判读在商业模式上。例如我们推崇小米，而小米最大的创新也就是拉低了同档次智能手机价格；我们推崇Uber，但是他的出现损害了出租车行业的整体利益。从这方面讲我们似乎更喜欢和赞扬这种“破坏”。 琐事繁杂，没有足够静的心情整理思路，也就随便谈谈自己只鳞片爪的一点想法。 张国华 百度搜索“就爱阅读”,专业资料,生活学习,尽在就爱阅读网92,您的在线图书馆 2016学年第一学期 教学工作计划 5