《建筑公司经营模式探索与实践及创新.doc

建筑公司经营模式探索与实践创新 问题的提出 资料一：经营管理模式 2004年公司对各基层单位及各部门实行四种经营模式，其模式、主要责任指标和单位分别是： 1、总包直管经营模式：即由公司核定工程施工成本（人、机、料直接成本和其他间接成本），由项目部进行施工管理的模式。其控制指标分为主要经济指标、辅助生产指标和综合管理指标，其中：主要经济指标为劳务分包费、材料使用量、项目部管理人员工资和办公费；辅助生产指标包括工期、质量、安全、文明工地；综合管理指标包括设备完好率、综合治理、党风廉政建设。实行该经营模式的单位是第1项目部、第11项目部和第18项目部。 2、三包一缴经营模式：即公司将工程按内部承包管理模式承包给项目部，项目部在保证达到约定的工期、质量、安全、文明工地目标后，向公司上缴利润的模式。其控制指标分为主要经济指标、辅助生产指标和综合管理指标，其中：主要经济指标为利润、市场开发量；辅助生产指标包括工期、质量、安全、文明工地；综合管理指标包括综合治理、党风廉政建设。实行该经营模式的单位是第2、3、6、7、8、12、21、20等项目部。 3、内部利润经营模式：即公司对项目部（分公司）所承建的工程进行详细核算，确定完成利润指标，并将核定指标与个人收入挂钩的管理模式。其控制指标分为主要经济指标、辅助生产指标和综合管理指标，其中：主要经济指标为利润、市场开发量；辅助生产指标包括工期、质量、安全、文明工地；综合管理指标包括综合治理、党风廉政建设。实行该经营模式的单位是银川分公司、工程机械队； 4、定额费用经营模式：即项目部按照约定的工期、质量、安全、文明工地等目标负责工程的组织施工，公司支付定额费用，由项目部进行二次分配的经营模式。其控制指标分为主要经济指标、综合管理指标，其中：主要经济指标为定额费用和市场开发量；辅助生产指标包括工期、质量、安全、文明工地；综合管理指标包括综合治理、党风廉政建设。实行该经营模式的单位是公司机关各部门、安装分公司。 资料二：经营状况 五年来，我们在经营工作中通过不断地总结和完善，逐步建 立起了以目标责任制为主线的、符合公司当前生产运行方式的目标利润、定额费用、总包直管和三包一缴四种经营模式，经营效果良好。 在这四种经营模式中，前两种模式相对运作比较规范成熟，后两种承包方式中：前一种承包方式管理复杂，但经营收效明显，需要继续在项目成本控制和项目考核上进一步完善；后一种承包方式在管理上相对单一，但该承包模式所衍生出来的许多法律关系很难理顺，存在法律纠纷隐患，最近我们着手准备成立劳务公司，以理顺这种模式下的承包法律关系。 资料三： 务虚会议相关的材料 一、工作量锐减，人员流动性大，资金短缺。 05年初，长庆建筑公司已经形成了年完成货币性工作量亿元生产能力。随着生产任务的减少，公司直接（或者间接）招聘的工程项目施工管理人员出现了过剩，人员流动性加大，增加了人才贮备的难度。建筑业市场的激烈竞争使得开发商对施工企业的资质等级要求很高，几乎所有的工程项目都需要带资施工，市场开发风险大，我们受资质等级和资金短缺的客观因素影响，市场的开发能力很弱，施工机械设备和设施料不能得到充分利用，固定费用相对加大。 二、公司经营业务单一，抵御市场经营风险的能力差。 长庆建筑公司经营业务单一，而且其主要生产任务来自长庆地产集团内部，因此容易出现其生产能力和生产需求不平衡的状态，从而增大了公司的经营风险。 三、员工的薪酬体系和经营者的激励政策未建立起来，使全体员工对企业的愿景降低，给企业形成致命一击。 1、长庆建筑公司的用工形式比较复杂，有全民工、劳务合同工、返聘工、外聘工、人事代理工五种用工形式。不同的用工方式下相同岗位的薪酬标准不同，从而潜意识弱化了员工的工作标准及工作量对劳动报酬的调整关系，使员工对企业的愿景降低，从而也在一定程度地降低了公司的生产经营效率。 2、公司成立以来，经理班子凭借着很高的创业热情，努力工作，使建筑公司的营业利润逐年增加，在足额回报股东的同时实现了资本的保值增值；公司人力资源得到了适时引进和更新，满足了各个阶段的发展需要；公司无形资产的价值突现，企业资质等级提升很快，“长庆建筑”企业的知名度和企业品牌价值得到提升。 但是，建筑业企业的激烈竞争，使得人力资本越来越成为建筑施工企业中最有价值的资源，受到企业的普遍关注和重视，尤其是经营者的人力资本，更是决定着股东的价值和公司的命运。长庆建筑公司必须将公司的发展提升到战略管理的高度，按照现代企业的治理结构，建立起一套对经营者的激励约束政策，充分调动经营者的积极性，走“战略管理提升”的路子，实现公司持续、有效、稳定的发展。 四、总包直管项目部的成本核算和经营考核还不顺畅。 在公司自行组建项目部、自行施工的生产运行方式下，我们为总包直管项目部制订的成本核