打手品牌.pptVIP

指導教授:李治剛 教授 學生: 496d0021 林珮羽 在21世紀初的繁榮年頭裡，由於消費者的所 得日益增加，對優越品質的需求，也顯然尚未滿足，所以， 當時大家關注的焦點，是「優質化」、 「換買高檔貨」，以及「大眾奢侈品」。 但時代變了。現在的經濟緊縮，促使消費者換購低檔貨，許多中、高級品牌的市場，正落入低價同業的手中。 經理人面臨一個典型的策略難題：應該用降價手段正面迎擊 嗎？或應該以不變應萬變，期待好日子再來？這兩種方法都有很多難處，許多公司於是開始考慮第三個選項：推出打手品牌 打手品牌，是設計來戰鬥的，最好能在掃除低價競爭對手的同時，保護公司的高價產品。 1998年，俄羅斯盧布突然貶值，菲利普莫里斯海外生產的萬寶路香菸，在俄羅斯的售價，猛漲為原先的四倍，許多癮君子買不起，於是菲利普莫里斯採用這套策略，傾全力在當地產銷打手品牌「龐德街」，不讓當地競爭對手搶走市場。等到盧布匯價回復正常水準，消費者再度回頭購買價格依然高貴，但保住品牌價值的萬寶路。 打手品牌策略運用到極致，甚至能產生更讓人刮目相看的成果。不過，這樣的勝利只是例外。大部分打手品牌的下場令人沮喪，不但沒能傷到對手，反而讓公司蒙受損失。它們究竟出了什麼差錯？想靠打手品牌策略獲致成功，經理人必須小心以下五個風險。 風險1：自相殘殺 風險2：未能擊敗對手 風險3：財務損失 風險4：錯過了顧客 風險5：經理人分心了 寶僑:「去品牌管理」 ，美國紙尿布第一品牌：寶僑的幫寶適，以及銷售排名第三的品牌：寶僑的樂芙適，占全美紙尿布銷售額的一半。但自有品牌紙尿布的市占率升高到20％，使寶僑等業者的獲利空間萎縮，同時經營兩種頂級紙尿布品牌的做法，變得愈來愈沒意義。1993年，寶僑，開始調整品牌組合：把樂芙適重新定位成打手品牌，價格一砍就是16％。為了避免和幫寶適自相纏殺，寶僑也確保樂芙適的相對價值遠低於幫寶適。除了縮減研發和產品創新，減少電視廣告和促銷支援，取消包裝上的。藉此強調：這個品牌提供給消費者的價值低於幫寶適。 為了防止自家人對壘，企業必須刻意減少打手品牌對頂級品牌目標市場區隔的價值、吸引力和取得方便性。也許，企業甚至要主動取消打手品牌現有的一些產品特色，不再提供標準的行銷支援。 1990年代晚期，個人電腦日趨成熟，推動市場成長的力量，主要來自價格一千美元以下、「還不錯的」家用個人電腦。英特爾的晶片，一直是為遠比一千美元昂貴許多的機器設計的；光是奔騰處理器，一顆可能就要賣到八百美元。主要競爭對手超微半導體（AMD）曉得，英特爾的條件並不足以攻下這塊正在成長的市場，於是推出本身的打手品牌。超微的新處理器晶片，價格在260美元左右，綽號是氪晶體，這是制伏超人的唯一物質；意思就是說，這是一場反英特爾之戰。 英特爾想反制超微，以免超微在低價市場取得立足點。但英特爾不願用降價的方式，減損奔騰的獲利和品牌價值，於是它決定創造一個品牌，稱為賽揚一顆晶片的價格，訂在兩百美元以下。1998年4月賽揚上市時，有關英特爾銷售一種新晶片，而且價格遠低於超微的消息轟動市場。雖然賽揚的訂價很大膽，產品本身的規畫卻不夠大膽。像第一批賽揚，不過就是取消早期奔騰系列的一些特色，並採用容量較小的快取記憶體。顧客初期的興奮，很快就轉為嫌惡，因為晶片買家只把賽揚視為「被砍了頭的」奔騰。 產品週轉率沒這麼快的公司，應該特別重視以下這些啟示：試銷你的打手品牌，做足重新調整價格和性能的準備，以確保它能在「性能過好但自相殘殺」和「性能過差但缺乏競爭力」之間，找到好球帶。英特爾占有80％的處理器市場，證明打手品牌能開啟較低檔的市場機會，也具備無與倫比的能力圍堵競爭對手。 釷星賠掉品牌效能通用汽車開始重新思考，他們延後推出，甚或取消昂貴的新賣點。釷星的「新」一代汽車終於上市，卻不過是換個標誌的通用汽車其他車款罷了。釷星原來的小型車，變成了通用汽車較傳統的中型車、多功能休旅車和廂型車。釷星的經銷商也受到管制，儘管起初承諾不作任何價格促銷活動，現在卻和通用汽車所有的經銷商一樣，提供零利率貸款等優惠。如果釷星的第一章寫的，是打手品牌經營成功卻不獲利，第二章的重點就放在降低成本，代價則是犧牲釷星的品牌價值，最後終於損害打手品牌的效能。 2009年，通用汽車副董事長鮑伯總結釷星的故事，告訴《汽車新聞》說：「我們花了一大筆錢，給釷星一個從頭到尾，絕對找不到任何藉口搪塞的產品陣容。比起通用汽車的任何事業部，他們擁有更好和更新的陣容，卻沒有打開銷路。」他講得不完全正確。釷星的銷路的確有打開了，但利潤卻沒有跟著進來，因此通用汽車不得不追求綜效，並思考如何節省成本；但這樣一來，銷路就下滑了。除了獲利之外，釷星在各方面都是十分成功的絕佳打手品牌實例。也正因如此，後人都會記得，它是一個最值得警惕的打手品牌失敗個案。 打手品牌要成功，不能一開