IT主管的一些工作内容.doc

　　一个技术专才能够升级为CIO，能够管理好整个技术部门，使之高效地运营在 健康的状态下，不仅需要他清楚地知道自己的核心使命，还需要其深谙用人之 道。 　　逾越国企CIO成长四大障碍 　　我们应该明白，一位IT技术专才和一个合格的CIO之间有巨大的差别。技术和 管理几乎完全是两个世界：管理对人、技术对事;管理似水、技术如钢;管理重感 情、技术重理论;管理贵在均衡、技术追求完美;管理看宏观、技术重细节…… 　　一名IT技术人员即使可以做好研发管理、项目管理、甚至IT部门经理，但要 想成为企业的高级管理人员就必须改变其一些与这职位不相融合的思维和言行举 止，摒弃某些个性，隐藏锋芒，提高情商，经历更多的磨炼。总体来说，IT专家 、IT经理、部门IT技术主管等在向高层管理的成长过程中有4个主要的、必须逾越 的障碍。 　　1有缺陷的沟通 　　交流与沟通对技术人员来说本不是件困难的事，做学术报告、参加研讨会等 都是他们的看家本领。但作为CIO，你的沟通就不能仅仅是如此乏味、简洁、单纯 的内容了。 　　从方向上讲，CIO的沟通要顾及到全方位的企业人员：企业高管、中层主管以 及基层员工一个都不能少;从内容上讲，CIO的沟通要全立体：战略、管理、技 术和理念相互结合穿插;从形式上讲，除了上述的正规渠道和书面材料之外，更重 要的是在饭桌旁、走廊上、娱乐场、家庭里等8小时之外的功夫! 　　需要注意的是，企业高管不仅仅是CEO，还有CFO、CTO，有董事会成员，监理 会成员;中层主管包括了企业主要职能部门如战略发展、投资管理、财务管理、人 力资源、研发管理等部门的主管，业务领域如采购部门、销售部门、生产计划部 门、车间管理等以及子公司或产品事业部的主管。基层员工除了从事IT的技术人 员，还有各个业务领域的一线经理、关键骨干。面对如此众多的企业人员，这看 起来简单的沟通问题对于技术人员可能就是难于逾越的山峰。 　　怎样与他们沟通才会有效率呢?CIO必须要学会根据不同的场合、时间、对象 和问题，的不同说不同的话。比如，与企业高管沟通，CIO要了解企业的发展战略 、企业最关心的问题、高管对IT技术与应用的认识和期望，要学习战略层次的企 业管理，许许多多管理方面的“美妙的词汇”会对这些人有奇效。同时，CIO又要 用“大白话”宣传企业信息化的基本知识和当前最新的技术进展(尽量不应用专业 的英文术语)，消除高管人员对IT的神秘感。 　　2对企业的肤浅认识 　　具有悠久历史的国企可谓高深莫测，即使是在向现代企业迈进的知名国企依 然会成为许多精英志士的滑铁卢：TCL、清华同方就曾上演这样的故事。企业的组 织构架、经营方式、管理水平、人员素质、开放程度、变革愿望、执行力度、价 值观念等等企业文化的范畴，远远超出了单纯技术的深度和广度。盘根错节的人 员关系更是错综复杂，确实非技术人员短期内可以把握。要想晋升为CIO，IT技术 人员必须精通包括上述范围在内的企业文化，掌握精髓。国企的CIO则必须磨炼身 心，改变思维，潜移默化地成为企业的一员。某大型国企任CEO的一位朋友曾对笔 者坦言：要想改造企业，你必须首先融入企业、成为其中的一员，但是又不能染 上它的不良习气。 　　参加企业的经营和管理活动、与企业各类人员进行充分的沟通(上至决策者、 中到部门主管、下到普通员工)是了解企业的一条最佳途径。这些人员实际上就是 企业信息化的最终用户，与他们的沟通就是与最终客户在沟通，就可以从各个侧 面了解企业，了解企业的历史、如今的问题、未来的愿景，了解企业的组织和各 种关系，了解企业的生产、经营和管理模式以及核心业务流程，了解企业的文化 。表面上看，这些都与IT技术无关，但这些都与IT应用息息相关，是IT人员成为 CIO必须渡过的难关。 　　3兰博式的个人英雄主义 　　在中层、基层做管理工作，管理者应该是领队、教练、运动员和队医，是策 划者、组织者和实践者。但是，如果要做高层管理，更需要的是领队和队医，是 策划者更是鼓舞者。CIO要引领企业的IT方向、制定战略和规划，要扬鞭呐喊、鼓 舞士气，而不仅仅事事亲躬、埋头冲锋;CIO应该利用组织的力量，而不仅仅是个 人的才华，这是科学家与经理人的重大区别。技术出身的人要培养一个视野，一 个管理者的宽广视野;要善于协调、组织和利用他人，特别是技术能力比你低的人 。做技术工作更多的是强调个人的能力(尽管很多时候需要与人合作)，但是当你 期望进入决策层时，当你要管理一个大型项目、负责一个战略的时候，你就要对 整个企业、整个战