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1 绪论 1.1 苏宁电器连锁集团股份有限公司概述 苏宁电器连锁集团股份有限公司（下面简称苏宁电器）始创于1990年，公司前身是江苏苏宁电器交家电有限公司。公司创始人张近东在南京淮海路租下一个一百平方米的小门面，开始专卖空调。公司一开始注重服务，开组织专修队伍，免费上门安装之服务先河，规模迅速扩大。1995年，公司率先在中国流通领域尝试连锁经营的模式。1999年，公司从单一空调业务全面转向综合电器业务，确定了以综合电器升级，连锁扩张提速为战略。2001年，公司经江苏省人民政府批准整体变更为股份有限公司。2003年公司首创电脑、通讯、家电融合的“3C模式”，并将之视为家电直销的第三代经营模式大力推行。2004年7月21日，经过五年的准备，苏宁电器于深圳中小企业板块的成功上市，使苏宁电器成为首家登陆国内A股市场的家电零售企业[1]。股票简称为苏宁电器，代码002024。公司网址：/。 公司现有员工五万多名，2004年实现销售额约221亿，在家电连锁企业中排名第二，门店数量193家（排名第一的国美销售额238亿，门店数量227家）[2]。目前苏宁电器在全国建立起了十二个大区，四十多个子公司，形成了北至哈尔滨、南至广州，西至成都、昆明，东至上海、宁波的全国横向连锁网络架构。经营范围由传统家电扩展到以手机、电脑、数码为代表的信息家电和通讯器材业务等。 公司提出的战略是：以综合电器升级，以连锁经营拓展[3]。公司采取特许加盟连锁经营，建店思路是：统一品牌；统一资源；统一管理；不统一利益主体。 1.2 苏宁电器连锁集团股份有限公司发展战略制定的必要性 2000年，公司提出的战略指导公司进入了快速发展轨道。时至今日，公司面临的外部环境和内部环境都已发生显著变化。公司如果固守过去曾行之有效的战略，那么它必将败于竞争对手（威廉·科恩）[4]。 1.2.1 外部环境的变化给公司战略带来新的挑战 2001年，中国加入WTO，承诺在三年后，我国政府将全面取消对外资商业企业在华投资的限制，其中包括对外资的投资领域、开放数量、和所持股份等方面的限制[5]。2004年12月11日，中国政府履行承诺。这就意味着褪去了内资零售企业身上的救生圈，拿走了他们头上的保护伞。而“中国市场13亿之巨的人口数量也意味着庞大的市场容量”[6]；同时，经过20多年改革开放的实践，中国的人均GDP翻越了1000美元，预示着中国具有了消费升级的充分条件；富有阶层的形成，使其已经具备了足够的消费可能。据测算，按照目前的增长速度，到2020年中国零售市场的总体规模将达到25万亿美元左右[7]。而2004年全球零售业发展报告指出：从国家风险、市场吸引力、市场成熟度和进入市场的紧迫度以及发展潜力和前景来看，中国零售业发展指数在30个新兴市场中位居第三，仅次于俄罗斯和印度[8]。以上种种都表露出这样一个强烈的信号：中国市场注定硝烟四起，群雄逐鹿。同年，国际三大巨头家乐福、沃尔玛和麦得龙先后宣布了在中国的拓展计划，更是验证了这一说法。它们必定将占据家电销售的一定份额，如果说这还只是对家电市场的部分瓜分，那么2005年，国际家电连锁巨头百思买（Best Buy）在上海开店进行直接采购，却不亚于给整个家电连锁业的一记重拳。外商在销售规模、经营水平、信息技术、经营理念、人才储备、企业文化等方面具备的优势是中国企业望尘莫及的。这种不在同一个重量级的竞争，我国企业应该如何应对？ 苏宁电器显然也意识到了这点，把规模扩大作为抵御外商的一道防护墙。但试问，目前有几年的时间可以留给苏宁电器发展。即使再给苏宁电器3、5年的时间，以目前苏宁电器221亿的销售额，即使以每年200%的速度发展，2008年销售额也不过1768亿。同百思买245亿美元（04年营业额收入）相比[9]，尚有不及。更何况以百思买目前发展速度（每年新增70-80家店）而论，差距只会是越拉越大。而曾是沃尔玛崛起之初竭力模仿的凯玛特（Kmart），2002年位居世界零售业第三，拥有2100多家门店，规模不可谓不大；但是，忽视自身优势，盲目以“低价”同沃尔玛相搏，最终宣告破产[10]。这一现象足以昭示中国的苏宁电器们，规模并不是制胜的原因。相反，连锁巨头们的核心竞争力是在人才积累、管理创新上。规模大，只是这种竞争力带来的一个结果。因此，苏宁电器想要在即将展开的竞争中占得一席之地，目前的战略是不足以应对的。 因此，苏宁电器有必要停下来，仔细审视公司外部环境的变化，确定新的战略以应对这种变化带来的挑战。 1.2.2 内部环境的变化阻碍公司战略的有效实施 从制定战略始，公司就进入了飞速发展阶段。2001年，苏宁电器平均40天开一个店，净利润2525万元；2002年平均20天开一个店，净利润5856万元；03年平均一周开一个店，净利润9890万元；20