《流失率的统计.docVIP

流失率的统计我们很多人说流失率高或低，那它是怎样计算出来的。人员变动关系统计统计公式：期初人数+本期增加人数-本期减少人数=期末人数而期初人数和期末人数都是某一时点上的人数，那我需要得到一个反映报告期内总量水平的指标：平均人数。下面我以月平均人数来说明： 　　月平均人数=月内每天实有人数之和/月日历天数，细节上还请参考相关书籍。通常的月初人数与月末人数之和再除以2的方法得到月平均人数是适合人员变动不是太多的月份。　　月流失率=月流失（减少）人数/月平均人数　　那么年流动率=年流失（减少）人数/年平均人数　　二、影响员工流失率的几种因素　　1、 社会环境　　众所周知，2008年以来的金融危机危机的影响，首先受冲击的是就业。在竞争行业的大部分企业受银行利率的影响，原材料上涨，造成这部分企业的脆弱的资金链突然间断裂，大量的民工只好返乡。而中国政府的“四万亿”复苏经济计划，投资项目带动的行业都是资本密集型的，钢铁、铝厂、水泥、建筑材料，所需要的工人是少量的，广大民工的收入没有增加，肯定会恶化收入分配。　　营企业获得很少少的资源，但创造大部分就业机会，虽然国有企业暂时可以通过大规模“铁公基”项目拉动就业，但中国的基建已经做了十几、二十几年了，就是今后完成了公路和铁路的建设，那工人怎么办？ 　　2、 劳动力人口的构成及变化　　当今社会劳动力人口首先从年龄构成方面已体现了一些不同的特性。这个问题我们从大量社会家及企业相关人士座谈中都有深刻地体会，一批关于80后、90后的报告也不时出现在媒体报道中。　　因为这涉及到的是计划生育造就的独生子女问题，性格特征将越来越显示出不同于80前的人，对于责任、权利和义务的意识形态逐渐淡漠，在企业中我们潜意识中形成的文化面临着不可逾越的挑战。　　三、企业内部管理　　前面提到的只是社会化大环境的影响因素。而事实上我们通过比较许多的企业组织不难发现，有些企业的流失率并不是很高，始终保持在10%以内，说到底是企业内部管理上的问题。实际上笔者本人从多年的离职原因统计分析中发现，最可能引起员工做出离职决定的重要因素70%来自员工自身所处的工作生活环境。因为通过比较我们会发现工作满意度和变换工作的机会是导致离职决定的原因，但它们只是在某些决定因素的影响下发生的结果，这就需用要我们从内部管理上去探求真正的原因。　　四、怎样降低员工流失率　　1、强化员工的招聘管理　　在人员选聘时从战略上考虑到人员在公司的持续发展性，为降低员工流失率起到了第一层过滤网的防范作用。某些流失原因，主要是人才不认可组织的文化、价值追求。因此，成功的人员选聘应当关注人才对组织文化、价值追求的认可程度。那些与公司文化不能融合的人，即便是很有才能和技能的人才，对公司的发展也会有不利之处。在进行筛选工作的时间，就进行让应聘者充分理解公司的工作环境、公司文化。另外，在选聘人员的过程中，除了关注人员个体的素质外，还应认真分析拟任团队的结构特点，如团队成员的学历、性别、年龄、观念、价值取向等。尽量减少不必要的人才团队磨合成本，增加人才与团队的融合度。当员工与团队有了绝对的融合度，员工认同团队，感情深厚，愿意为公司的生存与发展做出奉献，甚至不计较报酬。这就是咱们经常提到的感情承诺。　　2、加强员工的培训工作　　现在我们的培训工作做得不够全面，覆盖率低，对员工的支持不够，员工在公司很长时间也得不到相应的培养，技能等各方面得不到提高，因此加大了员工的流失。为减少因此产生的人员流失，在培训方面应有所加强，提高员工的培训覆盖率，在员工的不同阶段，对员工进行相应的培训，如在进入时期，对员工进行公司业务基础知识、业务技能、业务流程等培训；在发展中期，对员工进行技能提升、技能完善等的培训等，完善的培训体系旨在提高员工技能，满足员工自我实现的需要，最终实现员工与企业的双赢。　　在员工的职业生涯阶段，根据进入时期、早期、中期和后期分别对员工进行相关的职业生涯指导，进入时期则需多与员工沟通，进行相关的引导和跟踪，让员工尽快的融入公司；职业早期则要善于发现员工的特点，根据员工的特点进行指导，发挥员工的潜能，使员工与职位相结合；在职业中期，则要对员工进行职位的晋升及综合能力的提升，丰富工作内容，强调工作的多样化，增加员工的内部需要及自我满足感。通过横向和纵向的职业发展体系，充分满足员工的职业需求，挖掘员工的工作潜力，发挥员工的力量，产生以一当十的巨大效应。　　3、 重视员工的压力管理及EAP　　员工压力过大，容易产生焦躁、疑虑、不满等情绪，如果不及时化解，很容易造成工作积极性降低，对工作没有兴趣，效率下降等，因此在员工的不同阶段，加强员工的压力管理，这就要求组织必须有一个沟通与EAP（员工援助计划）的功能性工作，可以及时发现员工的异常行为，及