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易买得撤出在中国超市市场的原因和其教训 崔一营（韩国留学生） 上海交通大学安泰经济与管理学院EMBA学员 乐购TESCO有限公司 IT项目部经理 班号：Z1012022 学号：1101202184 摘要：中国市场开放以后，许多跨国公司进入了。但，几十年后他们现在市场上情况各样各色。超市行业也很多跨国公司走路了成功和失败的中国竞争激烈的大道，其中韩国跨国公司易买得要撤出中国了,因为全面亏损,现在总部在商谈出售股份事宜。相对和台湾大润发(RT-MART)在市场上带来的结果很明显。这韩国最大的大型连销超市企业缘何败走中国? 本文通过这家公司对中国市场战略分析，了解一下对跨国公司未来中国市场上本土化战略。 关键词： 市场本土化战略；易买得；原因；教训 易买得2010年在中国损失了910亿韩元（折合8400万美元）。事实上，易买得在中国市场的亏损可谓一年更胜一年。2007年，易买得中国区亏损59亿韩元，2008年为194亿韩元，2009年为551亿韩元。今年，易买得计划出售中国区部分业绩不佳的门店，同时希望在中小城市投资开店，欲借此扭转颓势。 在韩国本土，易买得占据32%的份额，就在前几年，家乐福和沃尔玛先后退出了韩国市场。不管它们的退出是否与易买得有直接关系，易买得无疑是韩国市场上的胜利者。但是，为什么到了中国市场，同样是面对家乐福和沃尔玛，易买得却连年出现巨大亏损，以致到了出售部分门店的地步？ 沃尔玛和家乐福可谓是流通业的老大，然而在韩国，易买得（易买得超市是韩国新世界集团旗下的大型连锁综合超市）却把家乐福和沃尔玛压到了第二位和第四位。它成为连锁业崛起的红魔，它的威力来自出色的管理 一 坚持事业部制度 事业部的最大优势在于它把自主经营与总部的强大支持巧妙联系在一起。一方面，易买得有独立的进攻性经营策略，连锁化运营支撑系统，稳固的财物结构和挑战性的组织文化。另一方面，易买得系出三星名门，它是新世界集团的一个事业部门。而集团老板是三星鬼才李秉哲的女儿。易买得所有的扩张仰仗集团70年的悠久历史、专业经验、强大的综合实力和后勤支持系统。 二 成吉思汗战略 战略是计划的一种基本形式，它是实现组织目标的总体谋划。成吉思汗战略源于一个传说，成吉思汗在攻打匈牙利的时候，匈牙利人以为明天早晨到的，可是蒙古骑兵当天晚上就到了，一举成功。成吉思汗市场战略有两点。一是集中所有兵力，具备爆发力优势；二是特种部队闪电战，具备快速机力。“快速开店，控制市场份额”是易买得的成吉思汗战略。去年他们一口气开了17家分店就是这一战略的体现，也才有了红魔之称。 三 有特色的经营理念 目的和使命也是计划的基本形式。日本学者田馨认为，企业的目的包括经营理念和经营目标两个方面。经营理念指导经营目标，是经营目标的归结点。易买得能作大作强，与它有特色的经营理念是分不开的。 易买得的英文名是E-MMART,其服务特色总结为4E理念：易进（Easy entrance）易选(Easy selection)易购(Easy shopping)易付(Easy cash)。举例来说，1999年7月，上海易买得斥巨资把3米高重型货架全部更换为1.6米高的，与成年女性顾客平均身高相仿，真正体现Easy。 易买得的起家本领是“每天低价（Everyday Low Price）”，但是，其价格策略是“抓大放小”。20%的主力商品和市民敏感的商品，易买得一定保证价格的绝对优势，以此带动另外80%的商品。 在易买得老总金善珉的心里，“谦虚、谨慎、耐心、勇敢、果断”是中国一个成功管理者必备的5种素质。要“以人格标准受到尊敬，以能力标准受到肯定”。他说：“我们的外国同行们都太傲慢了，不尊重中国供应商。这是妨碍他们在中国最终成功的最大障碍。谦虚是我的策略，也是我发自内心的想法。 资料来源：《竞争力》 现实管理中的问题 制定的良好计划，常常因为管理人员没有适当的组织结构予以支持而落空。而在某一时期是合适的组织结构，可能过了一两年以后就不再合适。格里和莉洛?利兹是经营CMP出版公司的一对夫妇，对此有着清楚的认识。 利兹夫妇在1971年建立了CMP出版公司。到1987年，他们出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。更令人兴奋的是，他们所服务的市场（计算机、通讯技术、商务旅行和健康保健）提供了公司成长的充足机会。但是，假如利兹夫妇继续使用他们所采用的组织结构，这种成长的潜力就不会得到充分的利用。 他们最初为CMP设立的组织，将所有重大的决策都集中在他们手中。这样的安排在早些年头运作的相当好，但到1987年它已经不再有效。利兹夫妇越来越难照看好公司。比如，想要约见格里的人得早上8点就在他办公室外排队等候。员工们越来越难得到对日常问题的答复。而