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ZARA与HM供应链的比较分析 对于中国传统的服装企业来说，ZARA和HM是羡慕渴求但又无法复制的。西班牙的ZARA和瑞典的HM，目前是国际上两大成功的服装零售品牌，拥有杰出的供应链协调能力。其中ZARA的供应链属于典型的需求型供应链，即根据实际消费需求而不是预测需求来开展计划和组织协调生产，其主要形式为面向订单生产。HM取两者所长，包含这两种供应链，既有生产推动，又有需求推动，即双供应链模式虽然两家企业的供应链模式不同，但指导思想是相同的，即服装行业成功的本质:快速的响应时间和严格的成本控制。本为旨在总结归纳两家企业在供应链上的异同点，为中国服装零售企业提供一些可借鉴的经验。 ZARA是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。1975年设立于西班牙的ZARA，隶属于Inditex集团，为西班牙排名第一，并于近年超越了美国的GAP、瑞典的HM成为全球排名第一的服装零售集团，在世界各地78个国家内，设立超过五千多家的服装连锁店。ZARA主要做服装加工起家，2005年才第一次登上Interbrand发布的全球最佳品牌排行榜，2006年排名已经次于Adidas，品牌价值达42.35亿美元。2005年全球100个最具价值品牌中，ZARA排77位，被称为“服装业的Dell”。 ZARA深受全球时尚青年的喜爱，设计师的优异设计，紧随世界潮流服装趋势，但价格却更为低廉。ZARA的战略定位为人们“买得起的快速时尚，采取“快速、少量、多款”的产品管理模式，在保证保持与时尚同步的同时，通过组合开发新款式，快速的推出新产品，而且每种款式在每个专卖店推出的数量都只有几件，人为的造成“缺货”，以实现快速设计、快速生产、快速出售、快速更新，吸引更多的消费者。 与ZARA竞争激烈且实力均衡的是来自瑞典的HM。HM于1947年由Erling Persson在瑞典Vsters市创立，在全世界有1500多个专卖店销售服装、配饰与化妆品，雇员总数超过五万人。HM没有一家属于自己的工厂，它与在亚洲欧洲的超过700家独立供应商保持合作。HM买最便宜的布料，所有代工加工点都选在劳动力最便宜的地区，比如中国、土耳其等。其商业理念是“以最优价格，提供时尚与品质”，其战略思想一直是成本、时间与质量的均衡。 供应链差异 产品组织与设计 HM和ZARA的目标消费群相同，都是推崇时尚的年轻人，他们具备对时尚的高度敏感，口味变化非常快。因此两家企业采取的策略相似，在流行趋势刚刚出现的时候，准确识别并迅速推出相应的服装款式，把最好的创意最快的收为己用。而且往往借助奢侈品的设计力量，牺牲掉品质，满足消费者对时尚的需求。 ZARA-动脑筋的模仿：ZARA开发模式基本是基于模仿而不是一般服装企业所强调的原创性设计或开发。其总部有一个400 人的商业团队，由设计师、市场分析专家和采购人员组成“三位一体”的商业团队，而并没有设首席设计师一职。首先，设计师主动通过各种途径收集时尚信息，例如参加顶级品牌的时装发布会、购买高档品牌当季流行服装，然后对信息进行整理和归类，会出设计草图。或者通过全球专卖店信息系统返回的销售数据，分析畅销滞销产品的款式、花色、尺码等特征，供完善或设计新款服装时参考。然后，“三位”对设计方案进行修改、完善和细化。最后，“三位”根据数据库中的信息共同确定生产计划，并将要求交给生产部门。每年设计的新产品将近40000 款，公司从中选择10000 多款投放市场。从设计到生产整个过程最快只要两天，速度之快是非常令人震惊的。 HM-大牌设计师操刀：HM将服装分为三大类，第一类是基础服装,这类服饰的特点是款式基本稳定,变化不大,消费者对这类的服饰需求量是最大的;第二类是当前流行服饰,这类服饰代表着当前的流行趋势;第三类是流行趋势服饰,反映最新的时尚趋势,代表着将来的流行方向。对于需求量最大的常规款基础服饰,HM 采用了基于常年销售资料进行预测,根据预测结果来进行提前设计和订购；对于第二类的当季流行服饰,HM 采用的是和ZARA相类似的快速识别和迅速响应流行潮流的方式,通过设计师团队模仿来进行设计;对于第三类的未来趋势性服饰,HM 采用的是与大牌设计师合作,高调推出引领潮流产品的方式。在与HM合作过的品牌名单上，不乏重量级的品牌以及设计师，诸如Karl Lagerfled、Roberto Cavalli。HM每年的设计新品近4000件。 采购与生产 ZARA-垂直整合：ZARA所在的Inditex公司在西班牙拥有资本密集型的制造工厂，它是一个垂直整合的团队，工厂中设立了20个高度自动化的染色、剪裁中心，而把人力密集型的缝制工作外包给周边500家小工厂甚至家庭作坊，这样在西班牙方圆200英里的生产基地，集中了