27.企业全面预算管理(财务总监)-汽车财联盟说课.ppt

预算调整的条件 1. 集团成员单位的业务状况发重大变化，其变动幅度超过20%（含20%）； 2. 集团公司出于整体战略发展的需要，部门或子公司之间进行整合，导致预算主体发生变动。 1. 国家相关税收政策、宏观调控政策等发生变化，集团公司相应增加或缩减业务范围； 2. 经济环境的变化（外汇汇率波动、通胀率等）； 3.企业内部资源发生重大变化。 各预算责任单元提出的，并经预算管理委员会同意的应进行调整的事项。 1. 董事会追加任务； 2. 出现突发事件，包括自然灾害和意外事故等。 整 调 算 预 国家相关政策 发生重大变化 其他调整 事项 预算委员会认为应该调整的事项 公司组织、战略的调整 调整时间 预算调整程序 预算调整申请时间原则上为每年的第三季度 各预算单元 预算委员会 管理委员会 财务规划部 调整审批权限 批准申请 Y/N 提交申请 审议后提交 追加预算 调整的条件 对于非常特殊情况下发生的紧急、重大的调整事项，如：不可事项、不可抗力、工程突发性进度变更、未遇见的新项目承接等，若执行半年预算调整程序，可能对企业的经营带来重大损失或不利之处。因此针对这种情况，制定追加预算调整程序，为以上特殊情况提供应急渠道（绿色通道）。 预算调整怎么办？ 预算控制要注意的若干问题 对于超预算事项，请选择你是怎么做的，说明理由 超过预算、不报销 需要特别审批后报销，自己不做评价 报销，在分析时显示超预算 要看是什么事情，然后表明自己是同意还是不同意 某部门上个月的差旅费结余，但这个月超支，你怎么处理？ 某部门在报销有关费用时，被财务部告知超过预算，他们抱怨道：我们又不知道超没超过预算，都花完了，你说怎么办？ 某项目预算25万，实际开支27.5万，经过的特别的审批程序。在分析时，你把这个项目特别列示。项目经理很不高兴，说别人的项目也有超支啊，为什么你不说？你怎么考虑这个问题？ 年底了，办公室预算剩余2万礼品费，于是决定突击花掉，你怎么考虑。 让我们思考： 费用预算 注意事项： 不是有了预算就是可以开支的 费用是有标准和制度的 对于每一项费用都必须是可以解释的 与所创造的价值相关 与过去的记录可比的 虽然不创造价值但是绝对不可避免的 损失在合理范围之内的 预算执行过程中的容易出现的问题及解决之道 现象 解决方案 预算缺乏弹性，缺少必要的反馈与调整机制，使预算不能随市场等因素的重大变化而变化。 定期审核预算执行情况，分析差距原因，及时采取相应的对策，建议年中进行调整。 预算制定与实施缺乏相应配套的绩效管理机制，削弱预算应有的强制性与严肃性，从而使公司的战略目标也难以得到很好地实现。 编制预算同时，设计制定相应的绩效考核指标，以此推进预算更好地执行。 预算如一纸空文，业务审批程序不规范（多头审批；重复审批；特批滥批）。 将预算管理作为公司运作和管理的主线，强化预算管理意识，强调”有预算不超支，无预算不开支”的原则。规范预算行为，强化公司授权制度。 信息系统薄弱（会计资料不健全；缺乏生产经营基础资料，信息质量差），预算反馈监控不及时。预算报告不是太多就是太少。 建立健全基础资料，使会计为管理服务；建立合适的预算报告体系，详略得当地反映预算执行情况，并提出预算差异分析。 预算目标为管理人员所无法控制。 建立适当的、预算执行人员所能控制的考核指标。 经营目标在执行过程中没有相应的工具进行监控和考察其进展情况。 建立一个适当的指标体系，以反馈预算执行中的进展情况。 预算报告与考评 预算考评基本程序 1、收集资料 2、分析差异原因 3、分清责任归属 4、实施奖惩 财务规划部 预算单位 预算委员会 ①上报预算执行报告 ④实施奖惩 ② 呈交预算考核 报告 人力资源部 ③批准预算 考核报告 企业预算管理，除了应有一个好的预算环境、高质量的预算方案外，以预算为基础的考核评价是预算管理的硬约束。如果没有以预算为基础的考核，预算就会流于形式，失去控制力。 预算执行过程中的差异分析 确定分析对象 及分解标准 收集信息 判断差异 重要程度 差异计算 与分解 对重要差异 进行解释 差异原因的 报告与确认 采取相应的 控制手段 调整季度计划 考核经营业绩 P D C A P D C A P D C A P A C D P = 计划 （Plan） D = 执行 （Do） C = 检查 （Check） A = 行动 （调整） （Action ， Adjust） 四季度 P D C A P D C A 一季度 二季度 三季度 P D C A P D C A 戴明环（Edwards?Deming Recycle）在预算管理中的运用。 预算分析如何做 对比