(决策制定和员工参与.docVIP

决策制定和员工参与 作为一个管理人员，您的决策制定具有特殊的意义：您不再只为自己作出决策——而是为您的员工和公司作出决策。有时您可能不是作决策的最佳人选。您的员工可能有作出某个决策所必须的洞察力。而且有时一个团队作出的决策可能好于一个人作出的决策，即使那个人是管理者。问题的关键是：对管理者来讲，决策制定没有听起来那么简单。本单元将会探讨决策过程的各个分支。 学习目的：在完成这个课程的学习之后，您将可以： 明确影响力的六个来源 明确员工参与决策制定的程度 让员工参与决策制定的方法有哪些？至少给出三个示例。 管理者在决定是否让员工参与决策制定时应该考虑哪五个问题？至少举出三个 识别六种管理风格中的每一种 指明每种管理风格倾向于提高还是降低员工参与决策制定的程度 提示：以上内容将会在“掌握情况测试”中出现。 决策制定和员工参与：概述 决策，决策……何时应该自己单独决策？何时应该和别人共同决策？本课程提供了一些这些方面的指南，它回答了以下问题： 何时应该和员工共同决策？应该如何与员工共同决策？ 在决定是否要和员工共同决策时，应该考虑些什么？ 团队决策有哪五种方法？ 和员工共同决策如何与管理风格相适应？ 决策制定和员工参与：基本概念 何时应该和员工共同决策？应该如何与员工共同决策？ 在决定是否要和员工共同决策时，应该考虑些什么？ 团队决策有哪五种方法？ 和员工共同决策如何与管理风格相适应？ 何时应该和员工共同决策？并且该如何和员工共同决策？ 决策中员工的参与程度依情况各不相同。其中的一个极端是，员工根本就不参与决策。另一个极端则是自主的工作团队，个体有权做出他们自己的决定。 在两个极端之间，员工参与决策有多种不同的方式，它们包括： 把员工作为获取信息的群体 与单个员工磋商，听取他们的看法 促进对问题进行公开讨论 组建任务组来提出解决建议 作为团队的管理者参与团队工作 作为子团队的领导在团队中工作 作为团队成员在团队中工作 不同的问题需要采取不同的方式。 在决定是否要和员工共同决策时，应该考虑些什么？ 在决定是否和员工共同决策时，要考虑以下五个问题。 1. 您是否拥有足够的信息来做出高质量的决策？ 高质量的决策要求高质量的信息。与您所拥有的信息相比较，员工经常有不同的信息。他们更熟悉工作，并且他们拥有的信息有时更加真实。最小限度的员工参与决策是从员工那里逐个获取信息，然后由您自己作出决策。 2. 员工是否拥有具体决策所必须的经验与知识？ 管理人员要对大量不同的问题进行决策。在很多问题的决策上，员工可能帮不上忙，因为他们不具备所需的经验和知识。譬如，一位资深的技术专家，他（她）就可能不会有很多商业知识。 3. 员工是否愿意参与决策？ 不要想当然地认为员工愿意参加决策。前不久，有位管理人员要求一群员工向管理人员提供帮助，以确保公司对员工的奖励是恰当的。在会影响到他们同伴利益的决策上，员工参与得很勉强。有时，员工觉得：管理人员是进行决策的最佳人选，他（她）应该自己决策，而不应该去浪费别人的时间。 4. 员工的参与是否会提高他们对决策的接受度？ 一般来说，员工的参与会使他们更容易接受所作出的决策。员工对决策参与得越多，执行决策时他们就会感觉到更多的主人翁意识和责任感。 5. 速度是否关键？ 通常，个人单独决策比团队决策要快。参与的人越多，决策所需的时间就越长。 当考虑到以上所有因素时，很明显，自己单独决策还是与别人共同决策主要取决于 3 个关键参量： 时间（T）: 您有多长时间用来决策？ 质量（Q）: 要作出什么样的决策？您具备多少经验及专业知识来进行决策？ 承担义务（C）: 您指望团队成员实施该决定吗？您需要多大程度的认同？ 这些参量可以放进 3 个公式中，这些公式可以帮助您决定采用哪种方法：个人、磋商或达成一致。 个人： 个人决策在很多情形下是完全合适的。选择个人决策的前提是：当时间（T）是最重要的因素且需要立即进行决策；当已具备的经验、政策及个人的专门知识可以确保该决策的质量（Q）；并且您要保证其他人愿意接受该决策并承担义务（C）去执行它。 磋商： 选择磋商决策的前提是：当决策的质量是最重要的因素，并且您需要额外的想法或信息；有时间去获取信息；其他人承担义务去成功执行该决策没有问题。 达成一致： 选择达成一致决策的前提是：决策的质量和其他人承担义务去成功执行该决策这两