(决策译文1.docVIP

决策、决策、还是决策 人类优柔寡断的本性和模糊不清的目的会葬送目标明确的决策。 无名氏 从清晨醒来到夜晚再次进入梦乡，没完没了的各种决策充斥着我们的大脑。这些决策范围很广，既有日常琐碎事情，如打什么领带、穿哪件衬衫上班，自己开车还是乘火车；也包括需要认真考虑的重大问题，如是否重新学习深造，接受一份新工作还是继续现在的职业。 一旦我们坐在办公桌前，飞快地处理各种往来文件和传真时，这种日常工作决策便又接踵而至。据统计，典型的西方管理者每天需要制定数百项大小决策。而奇怪的是，经历如此之多的决策却并没有提高我们的决策效率。 管理记者威特·芬在近期的《泰晤士报》中写到： “管理者平均每周参加六次会议。而近期调查显示，其中的80％是没有任何收效的。他们几乎要将每五天中的一天，或者一个工作年度中的二个月，花在这种毫无结果的会议上。无疑，人们很快就会算出决策制定中的优柔寡断每年给英国企业增加的成本。”1 如果真正计算的话，这种成本会令每个人目瞪口呆。企业可能就会认识到有效决策的重要性了。而事实却是，很少有人接受过这方面的正规训练。这并不是说，我们不能指望自己成为出色的决策者，或是知识欠缺，无法作出明智的选择。只是因为，企业还没有认识到，决策制定是一项可以通过学习来掌握的技能。 决策是管理的面包和黄油。制定有效决策的各种方法与任何其他有益的行为或学科知识一样，可以通过学习来获得。企业的决策者没有认识到这一点实在令人感到遗憾。 不过，首先有必要了解一下决策的本质。 什么是决策？ 决策就是在某一时点上，从具有竞争关系的几种方案中选择出一种方案。从本质上说，它与足球比赛中的“突然死亡”非常相似，在作出选择的这一刻，一套行动方案被选中，其他方案就被判处了“死刑”。实践中，正因为选择一种方案的同时必须舍弃其他方案，决策才变得如此重要。 并非巧合的是，“决策”一词原本就是“削掉”的意思。海格·德拉蒙德在她撰写的《有效决策制定》一书中，则将决策定义为 “决定一种选择或行动方案”。 2 德拉蒙德还对决策和决策制定过程进行了区分。她认为，决策是决策制定过程的最终结果。决策制定过程则包括一系列活动，这些活动使我们在某一时刻作出选择。 这种区分是正确的。然而，对于发生在人类大脑中、由大量思维活动形成的决策行为，我们是很难将过程和结果彻底区分开来的。 此外，艾伦·巴克指出： “制定一项决策不仅仅是选择了一种行动方案。它还作出一种承诺，不管这种承诺从理性和感性的角度是多么微不足道。而且，作出某一决策通常也是在代表他人作出承诺，因为别人需要执行你的决策。在工作和家庭中尤为如此。”3 森林中的十字路口 举个例子可能会有助于阐明决策含义中的这些要点。一群游客打算穿过一片非常危险的原始森林。他们在森林边儿上雇了一名向导带路，从而放弃了决定走哪条路的权力。 过了一会，他们遇到一个十字路口。在这种情况下，向导（决策制定者）选择哪条路固然重要，游客们能否按照向导的决策行动也很关键。 例如，走出森林的路可能不止一条。哪条路是最佳路径，向导可能也拿不准主意，但只要选定了一条路，不管是好是坏，旅行都要朝那个方向继续下去。这就是决策的意义。如果这次旅行非常艰苦，那么最终决定旅行成功与否的将不是所选的路径，而是出发时游客的决心。 这个比喻也揭释了决策的另一重要层面。向导的决策和他得出决策的过程是存在区别的。决策虽是决策制定过程的结果，但二者并不是同一回事。 比方说，如果向导对森林的情况了如直掌，那么在做出哪条路是最佳路径的决策前，他会考虑很多因素，诸如游客们能够携带多少水，遇到野兽的可能性有多大，等等。而另一方面，他也可能采用完全不同的方法制定出同一决策。譬如他也迷失了方向，在没人注意时，以抛硬币的方式定出该走哪条路。不论采用哪种方式，只要他作出了决策，游客就要沿着他所选的路走下去。 输入量和输出量 “过程”是现代管理者熟知的一个概念。因此，制定决策的过程与决策本身间的区别应当很容易理解。 在这个意义上，最终决策可视为输出量，而数据、观点及其他影响决策的因素则可看作输入量。后面的章节将用到这一内容。 概括地说，决策制定过程如德拉蒙德所述，是“一系列活动，这些活动使我们在某一时刻作出选择”。但是，只要一经作出，决策本身就成为艾伦。巴克所说的“不归点”了。 不归点 不归点是决策制定过程中的一点。在这一点上，决策制定者选定并执行某一行动方案，因此作出了决策。在到达不归点之前，决策还有更改的余地。而一旦超过该点，作出的承诺便无法收回了。 巴克认为，任何决策过程都存在着不归点，即便是对于投资项目等涉及一系列选择的决策也不例外。一般说来，尽管可能很难准确断定决策何时到达不归点，但改变