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第六章 责任会计 第12章　业绩考核与评价 12.1　业绩考核与评价系统 12.2　以企业为主体的业绩考核与评价 12.3　以责任中心为主体的业绩考核与评价 12.4 基于EVA的业绩考核与评价 12.5 基于战略的业绩考核与评价 12.1　业绩考核与评价系统 管理会计把业绩评价作为内部管理控制的重要组成部分。 一切企业都存在业绩评价，但只有建立了客观的业绩评价标准后，评价才有价值。 业绩考核与评价系统含义和构成要素 业绩考核与评价系统含义 为达到一定目的，运用特定指标，比照统一标准，采取规定的方法，对经营者业绩作出判断，并与激励结合的考评制度。 分两层次： （1）企业整体的业绩评价。 又企业和管理者业绩评价 （2）企业内部各层级、子公司的业绩评价，又分分部业绩评价和员工业绩评价。 业绩考核与评价系统构成要素 评价主体 评价客体 评价目标 评价指标体系（指标、标准和方法） 及相关激励机制 评价主体 (1)企业所有者---评价受托人 董事会（所有者代表）评价CEO (2)高层管理者---评价下级管理者 评价客体 最高管理者和下级管理者 评价目标 类似财务管理目标 传统观点 利益相关者观点 （企业是合约的集合：股东、员工、债权人） 合约理论、代理理论 12.2　以企业为主体的业绩考核与评价 传统：考核企业的利润为目标（考核净资产），利润最大化。 用于所有者对管理层的考核。也用于。。 （1）基于利润的业绩考核与评价 （2）基于净资产的业绩考核与评价 相互关联的分析，综合性的分析评价 杜邦财务分析体系 基本框架 基本思想 基于净资产的业绩考核与评价的缺点 　①销售净利率反映盈利能力； 　②资产周转率反映资产使用效率，可再细分为几个指标（存货、应收帐款周转率等）；资产构成存量是否有问题。 　③权益乘数的高低，反映负债程度，负债程度上升，风险提高。 　　此处的资产负债率与前面的不同，资产与负债均用平均数算(年初与年末的平均数)。 三、杜邦财务分析体系的应用 1、给公司管理层提供了一张考察公司资产管理效率和是否最大化股东投资回报的路线图 三、杜邦财务分析体系的应用 具体路径 提高销售利润率 使收入增长幅度高于成本和费用 降低成本费用 提高总资产周转率 不危及公司财务安全的前提下，增加债务规模 12.3　以责任中心为主体的业绩考核与评价 一、责任中心的建立 上一层次的管理思想： 分权与集权？ 二、责任中心 1、 含义： 责任中心是指承担一定的经济责任，并享有一定权利和利益的企业内部单位。其基本特征是责、权、利相统一。 一般来说，按责任单位所负责任的内容，将责任中心划分为成本中心（费用中心）、利润中心、投资中心。 构建责任中心 责任中心的类型 ： （一）成本（费用）中心 成本中心的含义 成本中心的类型 成本中心的特点 成本中心的考核指标 一）成本（费用）中心含义 成本中心是指对成本或费用负责的责任中心，即只负责计量和考核发生的成本、费用，而不计量和考核取得的收入、利润等的责任单位。 生产部门、管理部门、服务部门一般都是成本中心。 前者是标准成本中心（投入量与产出量之间有密切的联系）；后两种是任意成本中心：投入量与产出量之间没有直接联系，耗费的资源同其所取得的成果之间不存在密切关系。 成本中心的特点 ★本中心只考评成本费用不考评收益 ★成本中心只对可控成本承担责任 ★成本中心只对责任成本进行考核和控制 （1）标准成本中心： 含义：是指有明确、具体的产品，且对生产所需各种要素的投入量能够合理预计的成本中心。 特点：能够计量产出的实际数量，并且投入量（耗费）与产出量之间有密切关系。 控制：通过标准成本或弹性预算予以控制。（既定产品质量和数量条件下的标准成本） （2）费用中心： 含义：是指产出物不能用财务指标来衡量，或者投入和产出之间没有密切关系的成本中心。 特点：产出难以计量，投入量与产出量之间没有密切的关系。 业绩涉及：预算、工作质量、服务水平。 控制：预算控制（零基预算、或参考同行业类似职能的支出水平编制）。 可控成本是成本中心进行业绩考评的基本依据。 可控成本是指该责任主体可以控制的成本。 判断成本是否可控，依据以下标准： １．该责任中心是否可以有效地对该成本施加影响； ２．该成本是否由责任中心控制的资产或劳务形成； ３．责任中心的管理者是否可以直接管理该成本。 强调：成本的可控与否，是相对而言的。p331 可控性是针对特定的责任中心、特定的期间和特定的权限而言的： 某项成本对某责任中心是可控的，但对另一责任中心却是不可控的。 可控性与时间相关，长期的看，所有的成本都是可控成本；但是，短期内很多成本都不可控。例如，新厂房要建造时，管理部门可以决定厂房规模