新·第12章 企业全面预算管理-精.pptVIP

下一章：企业风险管理 The End （1）业务流程再造与作业管理 业务流程再造：从根本上对业务流程进行反思和重新设计，对关键业务流程（产品开发、产品设计、生产、售后服务等）进行改进，从而企业以最小的成本、快速的反应、高质量的产品和优质的服务提供给企业客户，提高企业竞争力。 作业管理基于业务流程再造理论，把企业看作是为满足顾客需要而设计的“一系列作业”的集合体，将企业管理深入到每个作业层面。通过对作业的分解，识别增值作业和非增值作业并进行分析，然后采取措施尽可能消除不增加价值的作业，对增加价值的作业，努力提高运作效率，减少资源消耗，最大限度地提高企业生产经营的综合效益，从而保证企业流程的目标和要求得以顺利实现。 作业基础预算就是预算在作业管理上的应用，即把对增值的作业链和作业活动作出计划和控制。 相比传统预算，作业预算具有以下特点： 1)ABB以作业、流程、价值链为预算组织基础，而不是以部门为基础，从而有效的处理了跨部门预算产生的问题，增强了企业内部横向联系，这不同于传统预算的纵向导向。 2)ABB在资源配置上比传统预算更有效率。对企业的增值和非增值作业进行了分析和评价，对非增值作业尽可能消除，对增值作业则根据作业本身的增值能力确定资源分配的优先顺序。 3)ABB实现了业绩的持续改进。传统的预算以固定的预算目标为对象，业绩的改进很难得到进一步的提高，ABB对企业的作业、流程进行不断的改进，从而使业绩得到持续的改进。 4) ABB提高了员工的参与度和积极性。ABB更加明确了基层员工在预算期内所要完成的作业量使预算得以准确清楚地执行，同时基于基于作业的业绩考评更加合理，提高了企业员工的积极性。 作业基础预算的编制以作业成本法为基础。在作业成本法下,企业资源按照资源动因分配到各个作业,各作业中心费用再按照作业动因最终分配计入产品/服务/顾客。作业预算的编制过程正好与作业成本法相反，遵循“产品消耗作业，作业消耗资源”的过程。 首先，预测预算年度内的产品/服务量,根据作业消耗比率（每单位产品或劳务消耗的作业数量），预测满足产品/服务的作业需求量；根据资源消耗率(每单位作业消耗的资源数量)和其他相关条件计算满足作业消耗需求的资源需求量。 其次，将该需求量与企业现有资源供应量比较,并进行反复调整直至实现资源平衡。 再次，用确定的资源需求量乘以资源的预计单价,就可以预测出资源需求成本。 最后再把资源成本额分配到预测产品或劳务上。 （1）超越预算的产生 1）不断变化的商业环境使得传统的预算理念已经无法适应剧烈的环境变化以及现代企业的要求。特别是知识经济时代的到来使得智力资本成为土地、劳动力与货币资本之外的第四大因素。传统预算对智力资本的考虑缺少足够的重视和考虑。 2）传统预算导致了在企业内部由预算决定的命令、控制文化占据着主导地位，预算僵化。同时，传统预算越来越成为一种数字游戏，这已经导致企业更多的关注预算的盈利结果而不是关注预算本身行为。 目标设定：——以外部基准而不是内部的协商目标为目标基准，确定了理想的中期目标 动机与奖励——考核和奖励以有后见之明的相对改善目标，而不是事先约定的固定绩效目标为基础 战略过程——必须识别影响主体目标实现的内部和外部事项 资源管理——在关键绩效指标 (Key Performance Identify，KPI)会计制度下，按照需求而不是基于年度预算的事先分配来安排资源，以减少资源浪费 行动——按照普遍的客户需求，而不是事先决定的年度主预算来协调公司之间的行动 控制——以有效的监管和一系列相关绩效指标，而不是相对于年度计划和预算的固定回顾为基础 1）建立以明确的原则和限定为基础的监管框架，使地方不受规定、规则和预算的情况下做出更好的决策。 2）创造以相对成功为基础的高绩效的氛围，以激励员工，从而保证持续的成功。 3）给予一线团队决策的自由，而且决定必须符合公司的监管原则和战略目标，以培养一线团队的创新精神和积极性。 4）将为创造价值而做出决策的责任交给团队，以增强适应性和减少浪费。 5）要求团队关注客户的结果，从而更好的满足客户需求。 6）支持公开诚信的信息体系，鼓励诚信行为。 企业集团充分发挥了规模经济、范围经济、学习曲线的优势,在市场竞争中显示出强大的生命力，因此企业越来越向集团化发展。企业集团在内部表现为多种事业部，在外部则通过股权、产供销关系等表现为母子公司或者战略联盟等形式。 集团公司的全面预算管理以总公司的战略目标为基础，兼顾各个分部或子公司的利益的实现，而各分部或子公司要以总公司的预算目标为约束，实现自己的利益最大化。 12.3.1 财务预算的概念及其内容 12.3.2 财务预算的编制 财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值