建立完善的市场监管和激励机制..docVIP

建立完善的市场监管和激励机制. 　　一、引言 　　在西方资本主义国家，国有资产在国民经济中占的比例各不相同，但即使在成熟的资本主义体系中，也无法彻底将国有资产拒绝于财富之外，不同国家对国资的经营管理采取了不同模式，在瑞典、新西兰、新加坡等国经营国资的成功经验中，新加坡淡马锡控股公司（以下简称为淡马锡），以国有资产经营公司对国有资产的经营成效居于全球首位。有关数据显示，2005年淡马锡所拥有股份市值已由1974年成立时的31.8亿新元上升到1030亿新元，年平均股东回报率达到18%，对国家GDP的贡献率达13.5%。淡马锡的表现在全世界可谓出类拔萃，令其他国家国有企业不能望其项背，因而被誉为“亚洲最好的投资公司”。 　　二、我国国有资产经营公司治理结构中需要改进的问题 　　研究表明，要使国有资产经营公司取得显著的市场收益，建立现代企业的管理结构是解决这一瓶颈的关键。然而，我国国有独资和国有资产经营公司在公司治理结构中还存在很多急需解决的问题，主要体现在以下三个方面。 　　1.国有股一股独大没有得到有效的解决 　　目前，我国国有资产经营公司对所管理的国有资产的优化首先是从下属国有资产经营公司的股权结构多元化开始的。从国内外的研究和实践证明，在国有企业中股权高度集中和单一对公司绩效不是正面作用的，股权多元化和适当国有股减持，对公司业绩的提升是有益的。因此，完善国有资产经营公司的股权结构是解决公司治理结构的基础。 　　2.董事会制度不健全，缺乏有效的制约机制 　　在我国国有资产经营公司中，董事长、经理常常集于一身，权利过分集中，又缺乏有效的制约，不能形成投资者、经营者、监事会有效的制约机制，使公司治理处于一种失衡的状态。董事长、经理为谋求其自身利益的满足，常常会损害公司及股东的利益。监事会、职工代表大会形同虚设，不能有效发挥其监督和制约作用。如果董事长为一已私利损害国有资产经营公司的利益，势必影响到其他股东的利益和公司的运作效率。 　　3.公司管理结构有待调整，专业经营管理人才缺乏 　　我国国有资产经营公司，董事、经理基本上由政府任命，未能形成董事、经理专业人才市场，也缺乏一大批有业绩的董事、经理阶层。长期积累的结果造成了决策和管理的混乱，及职业经理人员在公司中形同虚设的地位。另外，公司有效的激励机制未能建立，政府对公司董事、经理缺乏有效的监督，致使我国公司内部人控制严重。 　　三、淡马锡控股公司的概况和运作模式 　　1.淡马锡公司概况 　　淡马锡控股公司由新加坡财政部独资拥有，是当今世界最著名的国有资产经营公司之一。它直接控制着23家企业，间接控制的企业数约有2000家，涉及的主要领域有工程与基础建设、银行、通讯与媒体、物流与运输及服务业，总资产超过700亿新元(420亿美元)，其控股的上市公司市值占新加坡证券市场总值的24％。淡马锡控股成立30年来，淡马锡的年均净资产收益率超过18％，国家股东的年均分红率超过6.7％，远远超过同期私营企业的经营业绩。 　　作为持有企业股份的国家代表，其功能定位就是塑造好国有股东形象。其宗旨是：“国有化的机制，市场化的运作。通过有效的监管和商业性战略来培育世界级公司，从而对新加坡的经济增长做出贡献”。 　　淡马锡控股的管理层包括总裁(即首席执行官)和75名专业人员。他们负责日常业务的操作，并向董事会以及执行委员会报告工作。董事会下设执行委员会和财务委员会。职能部门包括直接投资、策略投资、有价证券(股票等)投资、财政与管理信息系统及机构服务部门等等。 　　2.淡马锡的运行模式 　　政府对国有企业主要有两种管理模式:一种是国家设立行政主管部门行使出资者所有权;另一种是建立国家国有资产经营公司代行出资者权力。这种模式的特点是政府不直接管理国企，而在政府与众多国企之间设立国家国有资产经营公司，由国有资产经营公司代表国家持有国有企业股权并行使股东权利。新加坡采用的是第二种模式，而淡马锡就是这样一个国家国有资产经营公司。 　　淡马锡作为国家国有资产经营公司，既代行国家所有权，又是独立的法人。因此，其运行模式的核心是通过先进的战略思想和精细的制度设计，确保经营的市场导向。 　　一是多元的人事管理制度。淡马锡董事会一般有十名成员，由政府官员、下属企业领导、民间人士三方人士共同组成。政府官员来自不同部门，包括总统府、财政部、贸易发展局等，下属企业领导则是业绩突出、声誉日隆的资深管理人，而民间人士包括私营企业家、中立学者及其他专业人士。 　　二是市场化的经营理念。淡马锡的经营理念是企业化的，在适当考虑政府产业政策的前提下，以市场为导向，以盈利为经营目的和绩效指标。因此，淡马锡之所以能成为全球国企中的盈利神话，关键就是其以市场原则进行