(成本控制经验材料2.docVIP

大力挖潜降耗 强化过程控制 在规范管理中努力提高成本使用效能 我们XXX客运段自去年12月挂牌成立以来，针对组建后底子薄、欠账多这一实际，以挖潜提效、节支降耗为手段，采取坚决、有力的措施大力释放和提升成本效能空间，着力改善列车装备水平和生产办公环境。经过全段不懈努力，实现了上半年的成本支出不超有权和列车装备、办公生产环境的同步改善，较好地完成了上半年经营目标。我们的主要作法是： 一、健全制度，着力抓好成本源头管理 针对成本控制制度不细、责任不清等问题，我们坚持从规范基础、基本的管理制度入手，进一步建立健全了权责清晰、管理有序的成本管理制度。 1．全面加强成本预算管理。开年以来，我们立足于精打细算、规范管理，坚持以预算指导生产经营的原则，全面强化了成本预算管理。在预算编制上，由分管班子成员牵头组织相关人员到车队、车间及班组实地逐车辆测算，以保证按照生产所用、所需编制预算，不超额安排，不留硬缺口。在预算执行上，坚持不“敞口”、不变通，实行支出项目分类分级管理和科目部门负责制，节奖超罚，确保预算执行严格有效。在预算调整上，坚持预算分析制度，及时发现和解决预算执行过程中的问题。如：在预算分析中发现部分车队、班组垃圾袋管理粗放，造成垃圾袋使用量超出预算。为此，我们将月垃圾袋费用换算出趟乘务费用，并结合春暑运及季节性客流密度动态增减预算，解决了预算计划平均分配、模拟估算造成的不足或浪费问题，此举使垃圾袋月使用量下降13%，年节约资金11.2万元。 2．建立成本管理互控制度。针对成本管理中少数人管、多数人看等问题，我们根据客运乘务、洗涤保洁等工作过程的专业分工，建立成本管理互联互控制度。在作业量核定上，我们制定实施了《列车布制备品洗涤、使用管理办法》，合理确定普通列车、空调及“三进”列车布制备品洗涤周期，甲种卧具严格按照客流密度确定下洗数量，以此减少浪费。在费用支出上。根据各次列车布制备品下洗数量，设立作业单，详细、真实记载洗涤作业量，乘务科检查是否按规定下洗和洗涤质量，材料部门根据作业量确定支出生产材料及相关费用，初步建立了预算、生产、支出的成本管理闭合链条，真正实现了成本互联互控管理。 3．实行物资质价联保制度。为保证购置物资供货与样品质价相符，我们将消耗量大的垃圾袋、卫生纸、洗衣粉等10个品类低值易耗品实行质价联保管理，与供货商签订《质价联保购销合同》，对采购物资的价格、规格、重量、性能等物理、化学指标进行合同约定，并且建立样品“档案”。定期对供货商供应的所有商品，按照合同约定标准及样品质量进行检收，发现与合同约定标准、性能不符的商品立即停止采购，以此解决了“明降价格、暗降质量”及样品与实物不符问题。 二、深挖潜力，大力规范成本过程管理 针对成本管理过程中的“跑、冒、滴、漏”及采购成本‘虚高’等问题，我们打破了传统的物资采购方式和成本控制方法，最大限度地挖拙潜力和提高效能。 1.实行阳光采购，规范“入口”管理。一是对列车低值易耗品实行公开招标。为降低采购成本，我们对列车使用的墩布、笤帚、垃圾袋、恭纸、洁厕灵、消毒粉等73类商品实行阳光采购。成立了由主管副段长牵头，纪委全程监督的阳光采购办公室，面向全段干部职工广泛发布招标公告，重点动员各车队、班组的职工群众提供市场信息。招标过程中，段采购办公室成员及及职工代表，对183家厂商提供的列车消耗品、办公及劳保用品，进行比质比价论证和调查，现场检验各类商品性能，坚持以同等质量比价格、同等价格看质量的方式采购商品。本次招标商品较以往所购商品平均单价降低11.3%，按用量年节约支出34.2万元，打破了以往“只算大账、不算小钱”的粗放管理状态。二是对洗涤用料实行公开招标。洗涤料是我段成本支出大项，为选到质优价廉洗涤料，段成立了洗涤料阳光招标组，广泛发布信息后共有大连洁丽丝、沈阳国林等12家洗涤料生产企业参与了竞标。竞标中，我们组成由2名领导干部、10名科室干部，4名洗涤工、4名烘干工、4名熨平工共24名职工代表组成招标投票组，选出相同年份同一批次卧具各100公斤，使用4台洗衣机，用12家洗涤料生产企业同等数量洗涤料，在相同时间内对卧具进行洗涤测试，由职工代表逐一投票，按得票数高低确定厂家并现场公布结果，仅此一项一年可节约成本支出32万元。三是对列车销售商品实行公开招标。我们坚持“有厂家不进批发、有批发不进零售”的原则，面向市场公开招标饮料、食品、杂品等列车销售商品，比质比价，争取最高利润。通过商品竞标，尽最大可能提高旅服经营的利润空间，减少亏损、增加利润。 2.科学节流降耗，强化“出口”管理。为最大限度减少流失浪费，我们对成本大项支出实行量化定额管理，由模拟482转为定额管理，一是在列车焚火用煤管理上，根据燃煤发热量、列车运行距离、气温变化情况及列车长预确报补煤量，动态确定用煤计划。同时，牡（