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推进平衡计分卡 提高战略执行力 引言 中国航空技术北京有限公司（以下简称中航国际北京公司）成立于1992年，是中国航空技术国际控股有限公司的全资子公司。经过近二十年的健康发展，中航国际北京公司依托航空工业，借助中航国际和自身资源，积极开展非航空机电产品进出口业务，取得了骄人的业绩。1992年至2008年，完成进出口总额23亿美元，销售收入77亿元，实现利润总额2.3亿元人民币。 近三年来，在集团公司“两融、三新、五化、万亿”发展战略、中航国际“超越·领先”战略和“十二五”规划指引下，作为中航国际贸易物流板块重要组成部分，中航国际北京公司创新商业模式，国际化开拓、产业化发展、资本化经营，成功进行战略转型，建立了船舶业务和机电工程总包业务两个核心业务板块，加强基于平衡计分卡的战略管理体系建设，在成为“基业长青的国际一流企业”的征程中迈出了坚实的步伐。 一、项目背景 根据中航国际发展战略，中航国际北京公司在“十二五”规划中提出，2015年要实现销售收入300亿，挑战400亿，其中船舶业务200亿，机电工程总包业务100亿，在此基础上，两项业务合计挑战增量100亿元。实现利润总额15亿，挑战20亿,销售利润率达到5%以上。进出口总额实现20亿美元。船舶和机电工程总包业务做到行业领先。 为实现战略目标，中航国际北京公司在咨询公司的帮助下，经过全体干部员工的讨论，进一步梳理明确了公司的使命、愿景、价值观，并提出了“依托贸易、专业集成、产业整合、资本经营”的发展战略。中航国际北京公司要加快聚焦转型，集中力量发展船舶和机电工程总包业务，走专业化发展道路，成为中航国际贸易物流板块发展最快、效益最好的企业之一，成为专业行业的领先者。 在这一过程中，中航国际北京公司领导层深刻认识到，要实现公司发展战略，必须加强战略管理，提升战略执行力。只有有效分解战略、高效执行战略，才能保证企业实现战略目标。 二、理论内涵 战略管理过程是企业用于获得战略竞争力，赢取超额利润的理性途径［1］。 1、实施战略的闭环管理 战略管理事关企业发展大局［2］。公司业绩低于预期的原因之一是战略与运营之间存在失衡，如果公司能够建立一个闭环式管理体系，就能避免这类问题。这个体系由五个阶段构成，分别是战略制定、战略转化、战略实施、战略回顾和战略评估。这个体系有助于企业管理者制定明确的战略目标，并根据这些目标分配资源，明确运营行动的优先顺序，确定这些决策对运营和战略的影响，以及在必要时更新他们的战略目标。闭环式管理体系使公司管理者能够兼顾战略和运营，并处理好这两者之间的平衡关系［3］。 2、建设基于平衡计分卡的战略管理体系 再好的战略如果不能落实到具体行动中，它就只能是一句空话。综合平衡计分是将战略落实为具体行为，并加以实时控制的有效手段，我们要充分利用，使它真正成为战略管理工具［4］。 平衡计分卡是一个全面的框架，它帮助企业管理者把公司的愿景和战略转变为一套连贯的目标和业绩指标。平衡计分卡由四个不同的层面组成：财务、客户、内部流程、学习与成长［5］。企业管理者可以通过它阐述企业渴望获得的结果和这些结果的驱动因素，借此凝聚企业员工的精力、能力和知识来实现长期目标。这四个层面，使企业在短期目标和长期目标、结果和驱动、内部和外部之间达到平衡。平衡计分卡通过沟通战略并将战略与个人目标连结，使所有员工建立了共识并承担相应的责任，深切了解自己的行动如何对实现业务单位的目标做出贡献。 3、建立战略中心型组织 战略执行的能力往往比战略本身更为重要。20世纪80年代，一份由管理咨询顾问提交的调查报告表明，只有不超过10%的有效的战略规划得以成功执行。在成功运用平衡计分卡实施战略的企业中，有5项通用的原则，被称为战略中心型组织5项原则。使用这一原则，能够帮助企业实现协调和聚焦，获得卓越的战略执行力。这5项原则是：把战略转化为可操作的行动，使组织围绕战略协调化，使战略成为每一个人的日常工作，使战略成为持续的流程，以及高层领导推动变革［6］。 三、思路和做法 平衡计分卡是分解、落实、评估和调整战略的重要载体，也是将公司使命、愿景与每个部门和员工日常工作连接起来的有利工具。中航国际北京公司以平衡计分卡为依托，成立战略管理办公室，制定了规章制度和工作流程。三年来，结合公司实际，不断探索、创新，建立了具有中航国际北京公司特色的战略管理体系，为实现公司发展战略提供了必要的保证，打下了良好的基础。 （一）转化战略——制定战略地图和平衡计分卡 只有深入理解、准确把握战略，经过认真讨论和科学分析，在领导层取得共识，才能制定出切实可行的平衡计分卡，真正起到推进战略实施的作用。而战略制定阶段由于对整个战略管理过程起到引领作用，显得尤为重要。 1、多方研讨，科学制定。战略经理与公司各分管领导逐一沟通交流，从战略目标的确