[PMP项目风险管理.docVIP

项目风险管理包括项目风险管理规划、风险识别、分析、应对和监控的过程。其中多数过程在整个项目期间都需要更新。项目风险管理的目标在于增加积极事件的概率和影响，降低项目消极事件的概率和影响。 项目风险源于任何项目中都存在的不确定性。已知风险系指已经识别并分析的风险，可通过本章描述的过程对这些风险进行规划，但是无法对未知风险进行积极管理。就未知风险而言，项目团队可采取的较谨慎的应对措施是就这些风险分配应急储备，同时就无法通过经济有效方式或通过任何方式制定积极应归策略的已经风险分配应急储备。 组织从风险对项目成功造成的威胁或带来的机会的角度看待风险。风险对项目所造成的危险只要能与冒此风险所得到的收获相抵，就属于可接受风险。例如，采用快速跟进可能造成预算超支，但却是为提前完成项目所冒的风险。凡能都带来项目成功机会的风险（如可通过分配额外人员来赶工）不妨为之一博，使项目目标从中受益。 人们对风险持有的态度（延伸到组织对风险持有的态度），将影响其对风险认知的准确性，也将影响其应对风险的方式。对风险的态度应尽可能明确表述。应为每个项目制定满足组织要求的风险应对方法，并开诚布公地就风险及其应对措施进行沟通。风险应对可反映组织在冒险与躲避风险之间的平衡。 要想取得成功，组织必须承诺或在整个项目进程中积极并一贯地采取风险管理。 1 风险管理规划 认真、明确的规划可提高其他5个风险管理过程成功的概率。风险管理规划指决定如何进行项目风险管理活动的过程。风险管理过程的规划对保证风险管理（包括风险管理程度、类型和可见度）与项目风险程度和项目对组织的重要性相适应起着重要作用，它可保证为风险管理活动提供充足的资源和时间，并确立风险评估一致同意的基础。风险管理规划过程应在项目规划过程的早期完成，因为其对成功完费用章介绍的其他过程至关重要。 1.1风险管理规划：依据 1.1.1 事业环境因素 组织及参与项目的人员风险态度和风险承受度将影响项目管理计划。风险态度和承受度可通过政策说明书或行动反映出来。 1.1.2 组织过程资产 组织可能设有既定的风险管理方法，如风险分类、概念和属于的通用定义、标准模板、角色和职责、决策授权水平。 1.1.3 项目范围说明书 参见5.2.3.1 1.1.4 项目管理计划 参见4.3节 1.2风险管理规划：工具与技术 1.2.1 规划会议和分析 项目团队举行规划会议制定风险管理计划。参会者可包括项目经理。项目团队成员和利害关系者，实施组织中负责管理风险规划和实施活动人员，以及其他应参与人员。 在会议期间，将界定风险管理活动的基本计划，确定风险费用因素和所需的进度计划活动，并分别将其那日项目预算和进度计划中。同时对风险职责进行分配，并根据具体项目对一般通用的组织风险类别和词汇定义等模板文件（如风险水平，按照风险类别确定的概率和影响，以及概率和影响矩阵）进行调整。这些活动的成功将在风险管理计划中进行汇总。 1.3风险管理规划：成果 1.3.1 风险管理计划 风险管理计划描述如何安排与实施项目风险管理，他是项目管理计划的从属计划。风险管理计划可包括以下内容： 方法论。确定实施项目风险管理可使用的方法、工具及数据来源。 角色与职责。确定风险管理计划中每项活动的领导、支援与风险管理团队的成员组成。为这些角色分配人员并澄清其职责。 预算。分配资源，并估算风险管理所需费用，将之纳入项目费用基准。 计时法。确定在项目整个生命其中实施风险管理过程的次数和频率，并确定应纳入项目进度计划的风险管理活动6.5.3.1 风险类别。风险类别为确保系统、持续、详细和一致的进行风险识别的综合过程，并为保证风险识别的效力和质量的风险管理工作提供了一个框架。组织可使用先前准备的典型风险分类。分析分解结构（RBS）见下图是提供该框架的方法之一，该结构也可通过简单列明项目的各个方面表述出来。在风险识别过程中需对风险类别进行重新审核。较好的做法是，在风险识别过程前，先在风险管理规划过程中对风险类别进行审查。再将先前项目的风险类别应用到现行项目之前，可能需要对原有风险类别进行调整或扩展来适应当前情况。 风险概率和影响的定义。为确保定性风险分析过程的质量和可信度，要求界定不同层次的风险概率和影响。在风险规划过程，通用的风险概率水平和影响水平的界定将依据个别项目的具体情况进行调整，以便在定性风险分析过程中使用。 风险概率和影响可通过数字比例影响分配数值。这些数值可以是线性值（例如，0.1、0.3、0.5、0.7、0.9）或非线性值（例如，0.05、0.1、0.2、0.4、0.8）。非线性值可反映组织回避高影响风险，发掘高影响机会的愿望（计时其概率很低）。在使用非线性标度时，重要的一点是，要了解其数值的含义、数值之间的关系、来源及其对项目各个目标的影响。 下图是针对与项