《纽约时报》报网融合.docVIP

《纽约时报》报网融合及对中国报业的启示 随着网络的迅猛发展，报网互动互融已成为业界越来越关注的话题。作为媒介融合的重要形态之一，报网融合刚刚起步，就在传媒市场呈现出优势互补后的巨大活力。 根据美国新闻史，美国报业从19世纪30年代走向商业化、大众化，20世纪70年代末企业制度才发生重大变化，报纸的股票上市，报团兼并趋势加快，尤其是1996年《电信法》的出台，“该法放宽了对企业经营广播电视业的种种限制，结果在短短的一年内，美国大型传媒的面貌发生了巨变，传媒企业合并、买卖、合资事件层出不穷”。美国的报业所有权逐步实现了从家族企业向跨媒介集团的转变。而这个时期也是《纽约时报》由报纸媒体向跨媒体集团转型的开始 。 作为全美最具影响力的报纸，《纽约时报》时刻把握传媒业发展的脉搏，行走在报网融合的最前沿。1996年1月，《纽约时报》搭乘网络快车，建立了报纸网站，仅在当年4月，网站日均用户就多达140万。1999年，纽约时报公司将旗下所有互联网部门合并成“数字纽约时报公司”，利用旗舰网站向世界范围的读者提供报纸内容以及来自美联社、CBS等合作伙伴的新闻。数字版的《纽约时报》在创办第一年就开始盈利，2002年网站创造利润1600万美元，2003年为2043.1万美元，2004年上半年又赢利1730万美元。如今，“纽约时报网”的排名已位于全球第11位，根据著名网媒测评机构“尼尔森在线”的统计，2007年2月“纽约时报网”用户为1300万，2008年2月已达1900万，同比增长46％。目前，“纽约时报网”已成为美国网络报纸的最大品牌。 1，《纽约时报》的转型之路 《纽约时报》在报网融合上取得的成功，无疑给世界各国报网融合的实践提供了范例。而其成功的转型过程分为三个阶段。 1.1 网络业务的孕育和孵化阶段(1995年一1998年) 1995年，纽约时报公司在总裁阿瑟·苏兹伯格(Arthur Sulzberger)的领导下开始向新媒体转型。在转型的初期。公司的主要战略是建立网上的传播平台，要求三大战略业务单元——报纸集团、广播集团、杂志集团下属的各家媒体独立建设自己的网站。 此后，以报业集团中的《波士顿环球报》建立boston.corn网站为先导．其他子公司陆续跟进。集团用4年的时间先后建立了30多个不同类型的web网站。这些网站中既包括当时流行的新闻网站(如NYT)，又有在当时颇具创新意味的地区门户网站(如Boston.corn)。经过数年发展，到1998年时，NYT和B已经成为美国报业公司中最优秀的新闻网站和地区门户网站。 在转型的第一阶段，网络业务开发显得尤为重要。在开发的策略上。纽约时报公司和我国报业企业的做法大不相同：我国报业企业基本上是以公司为单位建立网站，并将其作为公司内所有报纸共用的网络平台。在组织结构上，网站是与各家报纸平行的、独立的战略业务单元；纽约时报公司则是以媒体为单位建立网站，在组织结构上，网站是隶属于各家媒体的独立经营单位。纽约时报公司这种新业务开发策略的合理性在于：在互联网兴起的初期，网络业务是一种全新的业务。其成功与否具有高度的不确定性，以媒体为单位进行新业务开发。可以对网站建设进行多元化的实验和探索，提高新业务成功的概率。 但是，纽约时报公司的开发策略也存在着一定的风险：将开发新业务的权利下放后，基层单位对其的重视程度在很大程度上决定着新业务的成败。事实上。在传统媒体依然风光的时代，纽约时报公司下属的媒体普遍对网站建设重视不足，网络业务自身也缺乏盈利动力，严重依赖于传统业务。在随后的几年中，除了公司着力打造的NYT和boston．tom之外，其余的网站业绩平平、举步维艰，一直到1999年初，公司的网络业务总体上仍处于亏损状态。 1.2 数字业务强化阶段(1999年一2004年) 1999年2月，以组建数字时报公司(NYTD，即New York Times Digital)为标志。纽约时报公司开始了新一轮的战略调整，主要内容如下： 第一，对网络业务进行改组，将网站从其所隶属的报纸、广播电视、杂志等传统媒体中分离出来。改组成数字时报公司(NYTD)，拥有单独的采编队伍，独立核算、独立经营，直接向CEO负责跚。改组后的时报公司按照媒介的性质将所属业务分为四个战略单元：报业集团、广播集团、杂志集团和数字时报公司。其巾，报业集团是整个公司的主要利润来源．杂志集团和广播集团是公司重点考虑的淘汰对象，而数字时报集团则被赋予了推动公司未来发展的重任。 第二，根据各业务单元的市场地位和成长性，对公司的业务组合进行调整。一是在报纸业务上。采取了增收和节支双管齐下的策略。一方面通过裁员、外包、联盟等种种手段降低成本，另一方面通过收购、多版本发行等手段在报业