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案例2调整干线网络，打通任督二脉前言 SF速运以全部自主经营、自有资源规模化发展的模式在全国稳步推进网络建设，为了满足快件时效性和流量的要求，SF速运构建了一张以各级分拨中心为节点，航空、公路干线为弧线，自动识别系统和运营信息系统为神经中枢的干线网络。SF速运业务网络图如下所示：图1 SF速运核心业务网络图如果从淘宝上买了一部手机，通过SF速运从深圳发到昆山，在淘宝订单的“收货与物流信息”一栏中，我们可以查询该快递订单的跟踪情况，追踪其行走的路线。比如，3月7日寄出的包裹，3月8日上午去查询时可能出现的一种情况是：福田华强南营业点张三收件（3月7日，上午，11：30）——由福田华强南营业点发往深圳宝安中转场（3月7日，下午，14：53）——由深圳宝安中转场发往上海中转场（3月7日，晚上，21：36）——快件到达上海中转场（3月8日，上午，8：25）——由上海中转场发往SF速运昆山分部（3月8日，上午，10：25）－昆山分部城西点部收派员李四正在派件（3月8日，上午，11：26）这一张订单的背后，体现的是SF速运干线网络的快捷高效。为了保证“隔日送达”产品的准时送达，SF在中长距离干线上基本上是使用航空运输（从深圳到上海使用航空货运包机或客运航班配舱，从运至机场货运中心等待装机配舱到上海提货的时间一般在12小时以内），到达目的地区航空枢纽以后，再使用地面车辆进行短距离的驳接与派送。干线网络的合理布局和路由线路的科学编排，是保证速运效率达成的基本保障，因此，不断调整和优化干线网络成为SF速运营运部门的一项重要职能。粤闽干线调整下午两点，华南区营运部召开干线网络调整分析会议，参加会议的有华南区营运赵副总监，营运部高级经理钱经理，营运部高级经理孙经理，福州分公司李总经理，福州分公司调度经理邓经理。邓经理首先介绍基本情况：“目前广东和福建之间还没有全货机运行，互寄快件主要通过陆运干线和散航两种运输方式，网络其他区域有一大部分至福建的快件也是通过华南分拨区进行中转，由陆运干线进入福建的三个中转场。”“粤闽干线主要包含深圳——泉州干线（3组对开）、深圳——福州干线（1组对开）及深圳——厦门干线（1组对开）共5组，这是干线网络和区位示意图”“由于粤闽之间件量的不断攀升，虽然2007年期间华南分拨区曾经通过把原来的4部7.3吨车辆替换成11.2吨车辆以增加车载位，但现在已很难满足目前业务发展的需求了，这是各干线之间的运量与里程表”。邓经理一边说着一边切换了另一张PPT。表1 粤闽干线对开线路一览表序号干线名称日均票数票均重量重量（KG）车辆吨位数总里程日均装载率1泉2.686335.527.3T72092%2泉深190021292.685705.727.3T72090%3泉深000014472.683877.9611.2T72079%4厦682484.367.3T65075%5福681559.7611.2T84051%6深2.686378.47.3T72079%7深泉233025942.686951.927.3T72085%8深福030035182.689428.2411.2T84090%9深厦023021482.685756.647.3T65083%10深泉040022702.686083.611.2T72074%“因此，要能够满足粤闽干线的运量，第一个途径是只能增加车辆，增加班次，这肯定需要比较大的投资，第二个途径是优化目前的调度方式，从合理调度，充分发挥内部资源的角度来解决这一问题。”福州分公司李经理接着发言：“这个问题我们已经考虑了一段时间，初步的总体调整思路是在不影响大时效的基础上，构建低成本运营平台。这需要以需牺牲原部分快件的时效为前提，当然，从产品角度还是能够保证整体时效的达成和相对竞争优势。请大家看下我们的基本构想。”（注：晨到：次日12：00以前送达收件客户的业务；午到: 次日18：00以前送达收件客户的业务；隔日到：收件第三天送达收件客户的业务）“我们经过讨论，认为有两种方式比较可行，第一种是由目前华南-东南之间干线串接模式和华东-东南之间多点对开模式，逐渐转变为以深圳、泉州或厦门作为华南和东南的干线集散中心，结合支线运输的集散模式，如下图所示。”“第二种方式是通过班次的压缩整合，使干线路由与产品时效相匹配。“这需要：根据产品派送时间来确定路由；整合班次，将时间接近的班次合并，重新划分；整合原有运力资源，将运力不足的班次改换车型。”营运部孙经理听了李总的想法以后，考虑了一下说“调整是势在必行的，但是还存在几个方面的问题，一是需要一次性投入用于购买拖头和半挂车及相关设备，看是不是考虑做两个两个备选方案，引入外包商或自行购买，总之要选择一个最