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企业分拆案例分析 ——由联想移动的案例生发开来蔡静尘2014级P3班2014102287二零一五年八月企业规模扩张曾经是多元化热潮中提高收益的主要方式,资产的并购与重组则成为了扩大效益的重要途径。但自20世纪九十年代以来,多元化带来的一些列负面效应引起了人们的关注,其中最为严重的就是多元化下的低效管理以及正协同效应难以实现,然而分拆毕竟是一把“双刃剑”,它不仅给市场和分拆公司本身带来了收益,同时也给市场和公司本身造成了一定的风险。由此,人们开始反思企业的合理边界,并开始收缩企业现有规模,对企业实行分拆就是对这种多元化投资操作的冷思考,然而伴随着19世纪末第五次兼并浪潮,西方企业分拆案例数量不断增长,我国的分拆案例也开始迅速攀升,其中一个非常典型的案例便是联想集团对于联想移动的分拆与回购。与此同时，国际巨头例如IBM也将其PC业务分拆并出售给了联想集团，摩托罗拉将其移动业务分拆并出售给谷歌并最终出售给了联想集团。这三个案例各自有何特点，其分拆的目的最终是否实现，值得我们深思。联想移动的分拆与回购联想移动通信科技公司（简称联想移动）是联想集团公司出于扩大和发展手机业务的需要，于2002年在厦门设立的一家子公司，在北京、上海、厦门三地设有研发和海外业务中心，拥有丰富的产品线、先进的生产设备和独立的销售网络及售后服务体系。在成立之初，联想移动是作为以电脑为主业的联想集团实现多元化发展战略的重要支柱而以事业部的方式存在于联想集团体系之内。2001年4月，以柳传志为董事会主席、杨元庆为CEO的联想集团公司，在规划新世纪发展方向的“三年规划”中，将手机业务与互联网、IT服务并列作为其PC业务之外的三个新的发展领域。在随后的三年里，联想集团总投资超过了12.5亿港元，其中互联网业务的投资达10亿港元，手机与IT服务业的投资分别为1.5亿港元和1亿港元。此后几年，由于在新的领域经营失利，联想依次淡出了以上业务。在国际化发展中专注并回归PC主业的联想集团公司，2008年初决定将其旗下曾作为第二块主营业务重点发展但业绩不良的手机业务分拆出去。对于手机业务的分拆，联想移动公司前任总经理刘志军解释说：尽管在过去6年，联想移动从一个市场份额不足0.1%的手机新军成长为国产手机第一品牌，为联想集团的发展立下了汗马功劳，特别是在2003～2005年左右，联想移动几乎是联想集团的主要利润来源，但是，在手机行业不断加剧的市场竞争中，联想主要在中国市场经营的手机业务，综合销售额仅为1.08亿美元，占集团总销售额的2%，且这一比例呈不断缩小之势。而且，因受“山寨机”的冲击，中国整个手机产业在2007年的经营都一片惨淡。当时以阿梅里奥为首的联想管理层认为，手机不仅不能带来赢利，还分散了精力，所以，不愿意继续投资手机业务。对联想移动面临的经营形势与联想移动的运营情况，刘志军的判断是：2007年，国内手机市场的竞争激烈程度超过了联想的预期，“黑手机”模式极大地改变了手机市场的竞争环境，对市场热点的把握和反应速度，已经成为国产手机在激烈竞争中抢得一席之地的第一要义，而联想暴露出很多经营上的问题，如行动缓慢，对市场的感知能力很差，音乐手机等新品的推出都比市场节奏慢半拍，对于市场竞争环境变化认识不足，导致产品在渠道中大量囤积，对于积压产品的处理也耗费了大量精力。尽管联想移动在过去6年从一个市场份额不足0.1%的手机新军成长为国产手机第一品牌，为联想集团的发展立下了汗马功劳，特别是在2003～2005年左右，联想移动几乎是联想集团的主要利润来源，但是，在手机行业不断加剧的市场竞争中，联想移动的市场份额只占7％左右，2007财年出现了1.3372亿元的净亏损。联想主要在中国市场经营的手机业务，综合销售额仅为1.08亿美元，占集团总销售额的2%，且这一比例呈不断缩小之势。2008年1月31日，联想集团公司对外宣布将手机业务的所有权益作价1亿美元出售给以弘毅投资为首的私募基金。公司董事会主席柳传志对报界称，联想当时曾考虑两种出售手机业务的方式：一是出售给同行，特别是外国公司；另一是出售给私人投资者。最后，联想决定采用后一种方式。由于联想集团和弘毅投资同属于柳传志担任总裁的联想控股有限公司旗下的“联想大家庭”的成员，弘毅投资是联想控股旗下专事股权投资及管理业务的企业（联想控股对弘毅投资持股为34.4％），且联想控股公司副总裁赵令欢就是持有新联想移动最多股份（约60％）的弘毅投资的总裁，所以，围绕联想手机业务的这一股权交易举动，曾被外界视为柳传志在幕后策动通过资本手段来为联想集团“除去包袱”。事后，联想集团声明，出售手机业务可以让集团专注发展其核心个人电脑业务，同时也使手机业务得以独立运营。这样一方面使集团核心业务不受手机业务的拖累，另一方面联想移动独立后可