(生产车间管理文章.docVIP

100至200人之间的厂确实不好管理，但是有一点不管人员的多寡，其各岗位的职责一定要明确，由中高层人员开始，如果一个企业员工的职责不清，做为他们的领导是很难验证其工作能力；同理做为一个员工他的上司不清楚他在做些什么，工作的热情会日渐消退，一旦工作有漏洞会导致推卸责任，因为职责不清（分工不明确）。以下是我个人对完善工厂管理的几点建议—— 1、制订公司的组织架构图（岗位划分）。 2、对各岗位的职位给予说明（职务说明书的制订） 3、各部门的目标制订（当然首先得有公司的总目标） 4、制订部门的组织架构图（部门的岗位划分进一步明细） ??????? 在制订以上文件的同时，公司对每个员工是否提供培训的机会？如：新员工是否有接受进厂培训（让他们明白工厂的制度）、上岗培训（技能操作）及在职培训（提升培训）？如果一个工厂每天只是上班、下班、吃住，没有任何的学习或娱乐，只要不安于现状的员工都不会在该厂留太久，因为他们觉得没有发展的空间；能任劳任怨，埋头苦干的员工是不会给工厂创造太多的奇迹。另外，一定要把员工们看做是你的合作伙伴，而不要把他们看成是你的奴才使用。 其实一个企业权力最大的不是老板,而是负责整个企业系体运作的那个人. ?????? 管理人员对下级:只可越级检查,不可越级指导 ???? 员工对上级:只可越级投诉,不可越级汇报.1、大企业和小企业的管理模式和管理方法是不一样的，所以即使你现在管理小企业等你大规模以后你实行的管理模式管理制度也和现在的不一样。 2、小企业要留住人要看工人的来源，目的来决定你的方针。 A、外地工为住的话，工人会注重吃住的方便性和价格 B、本地工人要注重工作时间的安排。 ?????? 此外就是企业的管理制度，让工人感到企业的发展性、公平性、家庭性，留人是留心 。一是找老板要权。在不违反工厂利益的情况下，你有绝对的处置权。包括老板都不能更改。 二是找老板要钱。职工的处罚和奖励要公平、公开、公正、和谐。 三是提高职工的福利和实行人性化管理制度。并在职工中建立自己的个人威信。 四是招工的时候，管理人事的干部要有比较准确的眼光。 五是搞员工培训、集体活动等，加强员工的凝聚力??????? 不少企业管理者都尝过被“五多”（会议多、文电多、工作组多、检查评比多、上层活动多）缠身的难受滋味儿，开封工务段的管理者们也不例外。为彻底摆脱“五多”的困扰，他们着眼实际，积极探索，靠创造性思维，力戒“五多”。 戒会议多：开好“两头会”，中间巧“分流” 该段所属车间、班组大多分散在沿线小站，点多，线长，面广。过去，传达上级会议精神、布置工作任务要靠重复开会。要减少会议，如何布置工作呢？该段确立了开好“两头会”，中间巧“分流”的工作思路。年初开一次全年工作谋划部署会，汇总段各部门、职能科室工作打算，布置全年度工作任务，一个会议管全年。年终开一次工作总结表彰会，所属各单位汇报工作，大家共享经验和成果，共查失误和教训，然后集体研究新年度打算。平时，注重搞好每个工作阶段的工作协调和会议“分流”：一是科学布置任务。机关各职能科室坚持吃透“上情”，摸准“下情”，在结合上做文章。每月向段党委行政汇报工作安排，集体研究决定有没有必要开会，并坚持开“一揽子会”。二是变面对面开会为面对面指导。段领导班子分片包保车间，对车间新提升的干部，既安排工作，又传授方法。每年坚持下车间蹲班组都在190天以上。三是靠现代传媒手段减少会议。该段充分利用局域网，通过电话、传真机把上级的指示精神及时传达到基层，提高了工作效益，促进了工作的落实。 戒文电多：上面千条线，捻成一根绳 段长王忠玉在车间检查工作时发现，工区的工作日志记录本上，8个月共记有146个电话通知，其他工区也有类似情况。经一番调查后他找到了原因：上级各业务部门对各自分管的工作都有具体要求，段职能科室为防止精神传达不到位，只当“传话筒”，多下通知，多打电话。 在段行政办公会上，王段长把这个问题摆了出来，大家分析认为，上面千条线，班组一根针，段机关必须练好“捻线”的功夫，把上面的千条线，捻成一股绳，穿进一根针。于是，该段明确规定，机关各职能科室都要当好“变压器”，对上级下发的文电精神先学一步，领会实质，然后将主要精神与段具体工作进行综合，根据基层不同情况，拿出落实意见，适时下发到车间、班组，坚决杜绝原文照转或层层加码。 该段还限制文电转发审批权限，规定评价各科室工作成绩和效率，不以转发文电多少为标准等，这样一来，光机关一下子就减少各类文电60多个。 戒工作组多：固强又补弱，放手不撒手 该段一方面减少了工作组下基层的次数，一方面确立了“固强又补弱，放手不撒手”的整体工作思路，鼓励基层自己的事自己干，要充分利用自身特点、发挥自身优势抓管理，坚决制止和减少机关打乱