《18、TC与GE、诺基亚的差距.docVIP

《经济观察报》系列文章 多元化战略与专业化战略有什么不同？ －从业务管理角度对比ＴＣＬ与ＧＥ、诺基亚之间的差距 几乎所有优秀的中国公司都或多或少地进行着多元化的努力，而几乎所有优秀公司的危机与衰亡都与公司的多元化扩张战略有关。这种现象的出现并不奇怪，做公司的目的无非是做大做强，而做大做强的出路只有两种：要么是专业化，要么多元化。 在国内管理学界，我是强烈反对海尔、联想等公司进行多元化的专家之一，但我并不反对多元化本身。为什么？公正地看，多元化和专业化都有成功的可能：ＧＥ和诺基亚都是世界上最优秀的公司，ＧＥ的道路是多元化，诺基亚的道路是专业化，而且是从多元化最后转向专业化。但为什么我反对一些国内优秀企业的多元化？基本的原因在于，我认为国内大部分在学ＧＥ走多元化道路的公司，并不真正懂得ＧＥ多元化道路成功的“真正原因”，只是看到了多元化的好处而并不真正懂得多元化。 　所以，我的结论是，学ＧＥ走多元化道路是可以走通的，但前提是你真正懂得ＧＥ多元化道路背后的真正支撑点，否则我建议还是去学诺基亚，老老实实走专业化道路。 ＧＥ多元化真相：我们忽视了GE真正伟大的东西 GE多元化成功的战略经验是:超业务的战略,强调适应变革的核心竞争力,竞争性的远景与极高道德要求的文化,而最基本的是业务管理系统. GE的高效业务管理系统，可以做到所有的重大战略举措一经提出，保证可以一个月进入操作状态，一年保证见效. 关于GE多元化成功背后的前因后果，限于篇幅我不多谈，在这里只在战略层面上, 列出GE多元化成功的几个结论： 多元化公司必须拥有一个超越于具体业务的公司战略，从而使公司战略更加强调未来远景与总体控制，避免业务单元成为没有战略的利润中心。比如GE著名的四大战略：全球化，服务转型，六西格玛，电子商务，没有一个是与具体的业务有关的。 多元化公司必须在公司层面拥有一个强调组织学习能力与创造性的核心竞争力，从而使公司的核心竞争力能够支撑多业务的扩张。比如GE拥有“活化”组织结构层级与激发组织创新，将业务运营系统与变革思想融为一个整体的综合能力，从而保证了多元化背后的持续支撑动力。 多元化公司必须拥有一个竞争性的公司远景与具备筛选功能的业务模型，从而使公司业务“多而不乱”。比如GE公司在80年代GE给自己的远景是： “我们要在从事的每一个行业都成为第一名或者第二名，我们将通过革命性的变革，既具有大公司的强势，又具有小公司的灵敏”，GE拥有著名的业务筛选模型等。 多元化的公司必须拥有强势凝聚力和控制力的企业文化,以使公司能够通过共同的理念减少管理成本.比如GE的企业文化中强烈要求在价值观上的认同,要求绝对遵守GE的企业道德原则和公司规则,GE恐怕是全世界对员工职业道德要求最严的公司之一。 就GE的多元化而言,我真正关心的是,GE如何让分布在全球100多个国家的几十种业务，30多万员工按照统一的战略去获得高速增长？答案是,GE精心构造了以一年为一个循环，以一季度为一个小单元来自和各个业务集团的、，都operation manager)会议”，主要讨论并通过各个业务领导送交的业务清单，宣布启动新一年的战略实施计划。二月份，公司上下全力实施新战略，三月份，公司召开执行官会议(35位业务部门CEO和公司高层)，这是每季度末都要召开的公司级业务质询会，第一季度的主要内容是检查顾客和市场反应，并检查实施战略所需的资源是否足够。 二季度　C阶段：检查实施进度和效果 四月份，公司在互联网上对11,000名员工进行一次“CEO调查”: 新举措和新战略的实施启动 启动新一年的战略实施计划，全力实施新战略 检查顾客和市场对公司新举措的反应，并检查实施战略所需的资源是否足够 第二季度 C阶段：检查实施进度和效果 对业务经理的人力资源考核 总结战略实施中的优秀经验，质询实施过程的领导能力，总结客户对新战略实施过程和影响 第三季度 S1战略规划阶段：提出新举措 通过充分交流提出新举措或新战略，并对实施中所需要的资源做出分析。 提出优秀表现的标准，学习其它公司的优秀经验，总结重大实施措施中的优秀经验（所有业务范围内）并分析客户对实施过程的影响 第四季度 S2运营计划阶段：落实新举措 提出详细运营计划，包括希望达到的目标，每个业务部门的业务计划。 为一月份的运营经理会议制定实施日程，并通过各业务部提出的关键行动措施要点 GE以季度为小单元，以年度为一个循环的业务管理系统 诺基亚道路：如何从多元化转向专业化 诺基亚认为,必须从国际竞争的眼光来制订战略，让“现实的发展服从于理想”，地处芬兰的诺基亚才有可能成为国际市场的领导者。 诺基亚能够持续成功的秘密，在于它创造了自己的诺基亚之道( Nokia Way):--平衡“诺基亚领导”与“