当好副职的几点思考.docVIP

副职正确处理与主官的关系 应把握的五个“维度” 27队15班:邓凡江 实践告诉我们,一个集体的领导系统要实行高效率运转,在很大程度上取决于上下级之间融洽和谐的协作关系。任何一个单位的领导集体是否具有凝聚力、战斗力和向心力,除主官应具有较强的素质、能力外，还要求领导集体中的副职能够在组织活动中发挥积极作用，正确处理好与主官之间的关系，因此，副职如何充分发挥自己的主观能动性,创造性地开展工作，同时又恰到好地处理好与主官之间的微妙关系，则显得尤为重要。具体地说，要做到这一点，则必须把握正确处理主、副关系的“五个维度”。 一、正确把握到位而不越位的“职责维度”.就全面工作而言,副职是配角,而在其分管的工作中,副职就是主角.一个好的副职,应该以主角的意识做好配角的工作.到位而不越位是对每个干部的基本要求,不到位是没有履行职责的表现,越了位就是对主官职权的干涉.要主动当好分管工作的主角,对分管的工作要做到情况熟悉,目标明确,确实起独挡一面,把工作想在前头，干在前头,防止工作被动,濒于应付。不管是集体的决策,还是主官的决策,副职都必须树立自觉服从的意识,这是一个集体实现既定目标的保证.在实践中,作为一名副职要当好正职的“障碍排除队”,不能回避矛盾,遇到问题绕道走,而应该敢于接触矛盾,缓和矛盾,解决矛盾,主动承担责任,不怕麻烦,做好工作,使摆脱不必要的困扰,集中精力抓大事.在工作中,要杜绝四种倾向:一是少说多听,好坏找不着自己的责任;二是明知正职决策有误,而自己却闭口不谈,只等事后当“诸葛亮”; 三是自觉自己聪明,对正职的工作思路,安排工作不落实 ,甚至另摘一套;四是对不属于自己职权范围内的事情,擅做主张,横加干涉,不但“种了别人的田,荒了自己的地”,而且易造成同级之间,上下能之间的关系紧张. 二、正确把握参与而不干预的“决策维度”.决策是领导活动的开始,从一定意义上说,没有决策就没有领导.副职作为主官的助手,参谋作用是一项基本职责.领导看副职,一是看参与决策的水平,二是看组织落实的能力.参与决策有主意,组织落实有政绩,才算是一个好的副职,决不能把决策当作正职一个人的事推了之,而应该积极主动地向正职提供自己所负责工作的全部情况、资料、经验、教训,出好主意,想好办法.这就要求副职在所分管的工作面上,全面地掌握信息,把握工作规律,为集体决策提供准确的依据,在需要正职拍板的问题上,要拿出具体的工作意见,不能只提问题,没有主意。一方面要积极不要消极,善于围绕全局工作当参谋,提建议,积极主动地动脑筋,想办法,提出切实可行的建议,不能消极地等待正职说怎么办就怎么办,被动应付,无所作为.另一方面是要拿出好主意,不出歪点子.提出建设性建议符合上级要求,符合本单位实际,有利于单位的全面建设,长远建设和根本建设.因此,作为副职要经常学习上级的指示精神,把握好方向;经常调查研究,掌握基层的情况;经常了解横向的经验,有一个正确的“参照系”;经常动脑筋思考问题,找准最佳“结合点”。只有这样,出的主意才能被主官采纳,得到领导的重视,受到大家的欢迎. 三、正确把握出力而不求出名的“思想维度”.作为副职把握住自己的“份量”,摆正自己的位置,应具有“拉偏套”,使正劲,作机动,补“窟窿”,多出力少出名,唱“黑脸”,不争功的思想和态度.在日常工作中和生活中，副职更需要增强自我的约束意识,要把维护整个班子和正职的威信作为自己的方行规范,不图虚荣,甘当绿叶,不争主角,不抢镜头,不居功。特别是对自己分管的工作取得的成绩,要看作是集体领导的成果,正职支持的结果。在遇到复杂情况和棘手的问题时,要敢于担风险,把扬名的事让给领导,把得罪人的事留自己;在承担急难险重任务时,要勇挑重担,真心实意地为正职分忧解难;在抓落实时,要始终与党组织保持一致不标榜自我; 对待功绩要有淡泊名利的思想和态度,甘当无名英雄;对待过失,要有敢于承担责任的品格和勇气,作为副职,时时刻刻,任何场合,都不要说超越权限的话, 许愿的话,要始终保持忠厚,持重,谦逊的风格,这样,才会得到更多的支持和帮助,开展工作就更顺利. 四、正确把握补台而不拆台的“工作维度”.班子是一个整体,在正职的领导下,成员之间只有互相配合,才能使每一个的作用得到充分的施展,才能好挥整体的威力。“互相补台好戏连一台,互相拆台,都要垮台。”这是被普遍认可的真理,因此,要当好副职,在工作中就要履行好自己的职责,必须精于补台,副职要站在全局的高度,为正职拾遣补缺,特别是对正职不熟悉,,又不专长的工作,更要多说,多想多干,多出主意,多抓落实,决不能以此为拿手,作资本.应坚持“五不” :即不猜疑,信任正职,坦诚相扶; 不争权支持正职,凡事以大局为重;不刁难,尊重正职,以长补短; 不赌气,谅解正职,求同存异; 不拆台,配合正职,同心协力干工作.要达到这个要