北重业务流优化设计报告纲要(周月蟾9-20).doc

北方重型汽车股份有限公司 业务流程优化及管理模式设计报告纲要 信息流 问题A：企业内外部信息流不畅通 问题B：企业内部数据共享性差 现象： 企业用作制造产品的最初依据BOM的准确性非常差，BOM信息不能共享，目前企业使用名义上的和实际上的的BOM基本有四套：设计（Terex）、工艺、计划、制造。各不相同，给企业带来一系列的问题；导致工艺、计划、采购、制造、库存管理、国产化管理、成本管理、用户手册、售后服务等出现偏差。设计BOM不能用，生产计划和工艺联手形成新的实际BOM，经过装配，汽车出了厂，装配车间却往往留下了几十种件无处可归，出厂的喜悦，往往冲淡了北重人对后续工作的处理，但在这以前企业许多管理人员围绕BOM的不统一问题，可以说得上在产品出产前为补漏洞而努力工作，耗费了大量精力和时间，据有关人员估计，由于BOM带来的所需要处理的问题的时间，大约占日常工作量的比重为60~70%，BOM的不准确性是企业信息流畅通的最大的瓶颈。 BOM的历史形成与目前状态形成渠道： 合资初期，北重引进Terex全套技术时，初始BOM来自Terex，而后随着ECN的修改起了变化，Terex的ECN发到(当时技术主管W.mashall再发到(北重技术部，开始W.mashall是按ECN下通知到技术部，再有一个原因是ECN迟到（从英国到中国北重要三个月时间），来得不及时，后来W.mashal索性不下通知给技术部，而去现场处理，以保证产品出厂，另外还有，ECN通知不按改动的先后顺序；从英国来的ECN通知，不仅仅是北重的，有的是别的国家的，需要挑选；英方提供的为解决ECN及时性的帐号看不到内容等等原因 生产控制部职能之一是国外采购，职能之二是编制生产计划 产品的组成件（通称散件）大部分来自国外采购（主要是Terex），当生产控制部发现散件与设计BOM不同，认为ECN的传递滞后于散件的到达所致，当然还有别的因素，例如Terex工作疏忽发错的情况也确实存在，为了保证产品出厂于是根据已到公司的散件，经过分析对照形成了由物流构成的实际新BOM，并据此编制生产计划 技术部接到即使是迟到的ECN后，在没有图纸的情况下，也不好修改设计明细及图纸与相应的同套图纸及明细。当时外方代表W.马歇尔在为期5年在北重的工作期间，对英国Terex发来的ECN及微缩胶卷没有下达技术部，而是放进两个柜子里。再说对技术部来说，不全的ECN、迟到的ECN、加上采购的散件已到或已经在装配，工作完全处于被动状态，原来的BOM已失去指导企业生产的意义。 暴露了企业内部技术管理工作有薄弱的一面。北重从和Terex合资开始，技术部对BOM没有足够的重视、对ECN修改流程重视不够及相应技术文件的修改缺乏制度（如：几套明细与图纸需随同修改、图纸、明细统一、齐全、正确） 国产化问题上与BOM的关系要理清，国产化图纸编号要规范化，由设计归口 W.mashall 历史形成（物流构成）的BOM渠道线 信息流形成的BOM渠道线 从TEREX备件订货缺乏动态信息，如某备件，何时订货，是否发出等，以便用户了解和向客户解释，散件情况也如此，订货的进展情况也不了解 售前有关技术资料没有或不全，全是英文没有翻译过来，使用不方便，售后的用户手册与出厂的车不匹配，维修找不到零件号，而且也是英文的，给客户造成不便 国产化部的最新国产化明细其他部门不了解，不能信息共享 商务部对客户定单产品的生产进度不了解 生产控制部计划与制造部的生产件之间信息尚存在较大的差异，据制造部反映，月生产计划，每月漏件10% 作生产计划的部门无法获得国内外采购定单执行信息，影响排产 具体操作上的问题，引起信息不畅： 如入库件信息填写不全，缺少计划单号，无法跟踪到货状态 如出厂整车中的关键件的系列号没有标记，没有建立相关文档，维修缺乏依据 如一批产品，几个令号，工作起来分辨不清 商务部已积累的有关用户信息，如某台车上的发动机编号，应让有关部门共享 物流 问题A：物流畅通性差； 问题B：生产参数（如生产提前期）凭经验多、定量少； 问题C：业务流程中有些环节不严密，漏洞多 现象： 零件加工过程中必要的刀、卡、量具与工装没有时间准备，影响加工进行 库房和三个车间（机加、结构件、总装）的零件流通卡（零件控制令）计 算机打印的为主卡，手工为副卡，主副令之间没有联系，使零件位置、数量造成混乱 另外外验后，经过偏差批准同意入库，总装给条，没有手续，装配发生问题，没有人签字（没有责任人），又回到库房，产生往复循环的过程