国企人事制改革方案如何落地.doc

国企人事制度改革方案如何落地 很多国企的人事制度改革做到最后，或者回到了改革之前，或者中途夭折，或者严重脱离了项目原有的的轨道，而且整个过程非常痛苦。很多人力资源工作者表示，整个改革的过程，公司觉得痛苦，领导痛苦，人力资源工作者更痛苦，所有压力都在自己身上，改革缘何这般艰难？ 改革步履维艰为哪般 一般来讲，公司开展人事制度改革大致有以下几种情况；一是公司处于战略转型、例如引进投资者等；二是公司内部管理问题已经阻碍了企业的快速发展，亟待解决内部管理问题；三是公司内部生成了改革的契机，比如导入信息化系统、公司扩张等等，虽然国企已经经历了从从现代企业制度到现代产权制度的一系列的改革，随着外资企业和民营企业大量的涌现，在它们的影响带动下，我国国有企业的人力资源管理有了很大的进步，但是观念陈旧、体制落后、论资排辈、人才浪费、人才流失、吃大锅饭的现象仍可窥见一斑。 首先，国有企业长期形成的企业文化。 “生是人，死是鬼”，哪天不管我，我就跟你拼命“三冗”问题，导致积贫、积弱局面。“三冗”“两积”引起了严重的社会危机，财政危机和频繁外患极大地威胁着北宋的统治。在宋神宗的支持下，王安石在经济、军事、科举制度等方面推行新法。 王安石主要从富国、强兵、取士三个方面推行了青苗法、市易法太学三舍法“三不足”精神；宋神宗的大力支持。王安石变法对于增加国家收入，有着积极的作用，北宋积贫积弱的局面得以缓解。但王安石急于求成，推行过急，利弊互见，事前缺乏充分进行宣传，无法吸引例如优秀的人才一并参与变法，并遭到许多守旧官员反对，在执行的过程中又用人不当。王安石又自视过高，不愿接纳别人的意见。总体来讲王安石变法给我们的启示是： 1、成功的启示： （1）顺应了历史发展的潮流和时代发展的要求； （2）一定程度上得到了“上层”的支持； （3）有明确的变法思想指导，改革态度坚决、目标正确。 （4）变法的程序得当：调研实践——组织立法——局部实施——方案调整—全国实行的程序进行。 2、变法失败的启示： （1）王安石性格中的缺陷。王安石性格固执自恋、一意孤行；采取的措施过于刚硬，一般容不得半点异议，强力推行。没有什么改革政策是完美的，必须根据实际情况来进行修正和改变，但王安石忽视了其他人的合理化建议，导致部分改革政策在执行过程中不切实际，甚至于背离了他改革的初衷。而就主持变法者个人而言，必须在才德两个方面兼优，否则亦不能为治。这是时代的严峻要求，尽管各历史阶段对才、德要求的内涵不同，但其必须“兼优”则是缺一不可。德高望重, 自然有巨大的号召力和吸聚力， 但才具不足， 变法到一定深度就会夭折；雄才大略， 但德性亏损，虽可凭借权力推行变法，俱其结局不是“ 其法不尽非”，“ 其人不可取”，就是“ 人亡政息”。这是规律， 是无情的和不可抗拒的历史规律。 （2）变法事先缺乏宣传，导致在变法的过程中无法吸引到优秀的人才。在变法的反对阵营中，有一大批的知名人物，而其中的精英部分，在经过足够的宣传说服后应该是可以被吸收进变法阵营中的。政策执行不力? A类人员：最佳人选 B类人员：次佳人选 ? C类人员：问号，不确定 D类人员：改革工具或棋子 ? E类人员：一般不宜入选 资历 B次佳 D工具/棋子 D工具/棋子 B次佳 A最佳 D工具/棋子 E不宜 A最佳 C问号 资历与权力距离矩阵 权利 一般在改革团队中，必须要B类、D类人员（工具或棋子类人员）参与，他们的价值在于带动年轻的进步力量，或者在必要的时候做出牺牲，保全改革大局，这些人员往往是远权力中心的人； A类人员参与，是要保证改革的大方向必须和公司核心保持高度一致，不能走偏了，同时，他们的资历和权力都在中等以上，才具有改革推动的一定优势，是改革推动的骨干，如果完全是资历很浅的人员，带不动原有中高层参与改革。 3、与高层达成共识、取得高层的支持 王安石之所以能够推行改革，很重要的原因是得到了宋神宗的大力支持，有了高层的支持，特别是一把手对人事制度改革的理解、认识和支持，是及其重要的。很多时候人事制度改革面临的是往上要推，往下是拉着员工一起走。这个时候前面推的人推不动，你这个制度想成功基本没有可能。 4、项目宣传造势和推广 企业在实施改革前，可以通过管理理念输入、管理知识和理论的传播和推广，促使员工，尤其是核心的中高层员工更新观念，通过全员动员大会、部门会议、小组讨论、在公司网站、内刊、报栏等信息传播渠道实现“洗脑”，掀起学习高潮，为改革做准备。王安石变法缺少改革前的宣传和推广也是变法失败的原因之一。 5、改革全程规划 《孙子兵法》里所说的决定战争成败的“妙算”，在企业的改革中会集